記者：當前油價震蕩對油氣產業(yè)發(fā)展將帶來哪些潛在及長遠的影響？

吳新藝：面對當前油價震蕩，油公司正在積極調整投資戰(zhàn)略，進一步下調成本。比如，BP斥資10億美元進行重組，且在考慮今年削減10億至20億美元的資本預算；康菲公司今年預算比上年下降20%；中國石油等中國石油企業(yè)也在根據(jù)油價變化進行投資和預算調整，并進一步控制投資節(jié)奏。

我們認為，若油價保持在65美元/桶，未來十年全球新開發(fā)項目產量可能減半。分析預測，如果未來油價是100美元/桶，埃克森美孚、BP、殼牌籌備中的未來開發(fā)項目累計產量(2015年至2025年)分別是5.88億桶、10.73億桶和10.15億桶；如果未來油價下降至65美元/桶，產量降幅將超過50%。

低油價可能將嚴重打擊液化天然氣項目，因為有的項目已經(jīng)遭遇高建設成本、財政制度不確定和市場推廣難等挑戰(zhàn)，生產商紛紛決定推后投資。馬來西亞國家石油公司、Pieridae能源(加拿大)公司的太平洋西北液化天然氣項目(1200萬噸/年)投資已決定延后至2015年，英國天然氣集團的魯珀特王子港液化天然氣項目(1400萬噸/年)已經(jīng)暫停。除了液化天然氣項目以外，成本更高的澳大利亞、加拿大、俄羅斯和東非境內的油氣項目同樣承受著巨大壓力。

低油價大幅壓縮了油氣企業(yè)的利潤空間，也對企業(yè)管控水平提出了更高的要求。若油價持續(xù)保持低位水平，將有大量油氣企業(yè)因為經(jīng)營不善或者其他財務問題陷入困境，美國等地將掀起并購大潮，很多參與到頁巖油/致密油開發(fā)中的獨立勘探與生產公司可能會面臨并購或重組。

記者：油公司應該如何應對油價震蕩？

吳新藝：對于油公司而言，考慮到價格環(huán)境變化，雖然尚未公布修訂后的資本支出數(shù)字，但削減勢在必行。公司資本性支出的削減將主要集中在不符合戰(zhàn)略方向的擴張項目、復雜的離岸項目、非核心區(qū)域的非常規(guī)項目、石油采收率提升項目，以及某些與石油掛鉤的天然氣及液化天然氣項目。同時，油公司也需要對運營成本有快速且持續(xù)的降本舉措。

我們認為，石油企業(yè)在內部運營方面可通過以下五項舉措來減少運營復雜度和優(yōu)化成本。一是開展技術標準化工作。油氣技術革新給企業(yè)帶來了很多新優(yōu)勢，但也因此帶來了復雜度上升。油氣企業(yè)應當分析技術應用的情況，避免過度追求“Best-in-class”(行業(yè)最優(yōu))，而是要尋求更加標準化、更適用的技術，減少因不必要的定制化方案而帶來成本上升。以挪威國家石油公司和巴西國家石油公司為例，兩家公司極力推動深海項目裝備的標準化，有效降低了全生命周期管理成本。二是重新評估調整規(guī)模，很多油公司可以考慮重新調整員工數(shù)量規(guī)模。在一些成熟的油氣產區(qū)，雇員人數(shù)減少20%左右往往是可以實現(xiàn)的。三是調整供應鏈合作關系和重新談判，通過改變服務水平標準、更好地平衡內部和外包工作、建立更緊密的合作關系等方式，油氣勘采公司可在外包人力成本和油井服務領域降低5%~10%的成本。四是通過優(yōu)化維護工作，實現(xiàn)更替成本。在最近的效率提升項目中，波士頓咨詢發(fā)現(xiàn)，通過維護優(yōu)化，適當對運維策略和方式進行調整，可以實現(xiàn)高達20%的成本優(yōu)化。五是油公司要加強行業(yè)內合作，通過合作來降低物流和基礎設施成本，比如共享辦公設施、海洋資產和備用設備，這點在當前環(huán)境下意義顯著。

記者：投資削減直接影響油服公司的生存環(huán)境。油服公司應該如何應對油價震蕩帶來的機遇及挑戰(zhàn)？

吳新藝：在低油價傳遞來的壓力下，油服公司需要在逆勢中加快培育技術和市場優(yōu)勢，加快和油公司形成利益同盟，度過“寒冬”。

對于油服企業(yè)而言，挑戰(zhàn)無疑是巨大的。通過追溯過去20年的油價走勢和油服企業(yè)業(yè)績對比，我們發(fā)現(xiàn)，油價下跌對于油服企業(yè)的收入影響一般會滯后一年，對油服企業(yè)盈利能力的影響則持續(xù)更長時間。

根據(jù)市場觀察，去年第四季度簽訂的鉆井平臺合同相比前年同期下滑79%，自2014年6月油價下跌以來，僅簽約7筆合同，市場規(guī)模明顯縮減。因此，服務企業(yè)應盡早制訂計劃，應對今年石油公司在勘探與生產支出相比去年至少下降10%~20%的情況。

油服企業(yè)至少要從三個方面來考慮應對措施。首先，對于有長遠規(guī)劃的企業(yè)，應抓住市場低迷給油服領域并購創(chuàng)造的有利條件，通過并購來擴大地域覆蓋范圍，獲取新的客戶資源，獲取新的技術競爭力。其次，在油公司面對危機需要降低成本的過程中，油服企業(yè)要爭取通過與客戶共同規(guī)劃和實施聯(lián)合行動來優(yōu)化整體成本，實現(xiàn)更強的合作伙伴關系。最后，油服企業(yè)自身需要通過系統(tǒng)化的方案來持續(xù)優(yōu)化運營效率、降低成本，并形成持續(xù)改進的內部能力。

這三個方面對于中國油服企業(yè)同樣適用。中國企業(yè)可以抓住適當?shù)牟①彆r機，通過并購來彌補自身在技術能力、區(qū)域覆蓋、人才儲備上的不足，并且通過提供有成本競爭力的解決方案，來建立更多的合作伙伴關系。