通過前面幾篇的分析，我們知道，當石油呈現其“資源稀缺性”和市場出現供不應求時，往往是NOC的輝煌時刻；而當處于低油價和“買方市場”時，往往也是NOC和困難時期。花開花落、潮來潮往，石油行業的發展有其內在的周期性，國家石油公司的輝煌與沉淪也已經演繹了好幾遍。但這一次，NOC面對的挑戰似乎更大，低油價疊加能源轉型，經濟低迷疊加大國博弈，人才短缺疊加改革滯后，所有的這些都給NOC的未來發展帶來巨大不確定性。

我們不禁要問，在當下諸多困境和挑戰面臨，NOC還有未來嗎？是“明日黃花”，還是“口吐蓮花”？是“黃鶴一去不復返”，還是“病樹前頭萬木春”？國家石油公司能夠重現昨日的輝煌嗎？

NOC有沒有未來，主要取決于國家對它的定位

國家石油公司，前面是“國家”，后面是“公司”，國家石油公司在性質上是“國有”，但在本質上是“企業”。如何處理好國家與公司的關系，處理好“國有”與“企業”的關系，將決定NOC的成敗和未來。

歷史已經證明，并且一再證明，當國家政府將NOC更大程度上定位為“公司”和“企業”，是市場的一部分時，NOC的表現和業績往往就比較“靚麗”，這時候，NOC是“官商”，是官辦企業，具有“官”的外表、“商”的內里，即本質上是商人，是企業。大多歐洲國家石油公司以及上世紀末至本世紀初的部分優質高效的亞洲國家石油公司，如挪威國油（Equinor）、馬來西亞國油（Petronas）、以及我國的三大石油央企，都屬于此類。

若國家將NOC定位為“行政單位”，以對政府部門的標準來要求NOC，NOC也實際上成為政府的組成部分時，NOC的表現則往往差強人意，經常是獨斷橫行、與民爭利、效率效益低下。這時候，NOC是“商官”，具有“商”的外表、“官”的內里，即本質上是行政機構，企業的負負責人是官員。當下，中亞俄羅斯地區、拉美地區，以及部分亞洲國家的NOC均屬此類。比如，俄羅斯石油公司（Rosneft），其總裁謝欽原先是總統辦公廳主任，現在依然扮演者“總統特別顧問”的角色，謝欽先生到訪中國時，我國往往會安排正國級或副國級官員與其會面。

再次強調，“官商”和“商官”是兩回事，前者是商人，其使命是為企業創造價值、產生利潤，并成就一批令人尊敬的企業家；后者是官員，其使命是通過優良的業績獲得提拔和行政級別的提升。

國家石油公司成為“商官”和政府組成部分的極端案例，就是當下的委內瑞拉國油（PDVSA）。上一篇文章已經對PDVSA目前的悲慘境遇做了介紹。PDVSA目前已淪為政府的“提款機”，但PDVSA不是“永動機”，不能源源不斷產生現金流。目前，PDVSA奄奄一息，已經到了窮途末路的時候。

當然，很多人會說，成為“商官”有什么不好？這是國家的需要，NOC本來就是國家的，國家想怎么用就怎么用，為國分憂有什么不好嗎？國家所需、我之所長，不好嗎？

但是，請不要忘記，國家所需之時，NOC拿什么回報國家？如果沒有持續的盈利能力、可持續的發展能力、全球化的資源配置能力，NOC拿什么奉獻國家？從國家的角度來說，要想從NOC那里獲得持續的財力支持，前提是國家把NOC當成企業對待，因為只有企業才能創造財富和價值，政府機構創造不了財富。

只有國家將NOC定位為“企業”，給它們“斷奶”的同時，給他們“松綁”，鼓勵它們作為市場主體，參與市場競爭，NOC才有未來。還有，這里需要對“未來”做出界定，有沒有未來，是指有沒有價值創造能力、可持續發展能力和超過業界平均水平的盈利能力，是指能不能誕生世界級企業、有全球影響力的品牌和偉大的企業家，而不是從企業走出更多的副部級、正部級官員。如果有人跟我較勁，非要說國家石油公司的成功在于培養出了政界大腕，那我們彼此就沒有討論的基礎了。

這就牽扯到作為NOC，是承擔更多政治和社會責任，還是更多經濟責任的問題。長期以來，國家石油公司一直承擔著政治、經濟和社會“三大責任”，這本身無可厚非，承擔三大責任是NOC的使命。關鍵是三大責任的順序問題。如果把NOC更多定位為企業，則NOC首先承擔的是經濟責任，其次才是政治和社會責任。而這時候，NOC往往才會經營得好。另一方面，經濟責任和政治責任、社會責任其實是內在聯系的，經濟責任履行不到位，政治和社會責任往往也履行不好。NOC如果沒錢，沒有財力，怎么能維護國家的權威，怎么能履行好企業社會責任？

NOC如何走出低谷？歸根到底就一條：用人

面對這樣或那樣的問題挑戰，處于低景氣周期的國家石油公司如何走出歷史低谷？方法和舉措也不是沒有，而且還不少。除了不能像國際石油公司和私有公司那樣大范圍大規模地裁員，以及不能輕易處置和退出一些不良資產外（涉及到國有資產增值保值的問題），其余的一些舉措均可以為NOC所用。

比如可以優化和控制投資，自今年三月國際油價暴跌和新冠疫情在全球爆發以來，包括NOC在內，石油公司2020年的資本性支出同比去年預計下降30%左右。再如可以加快業務的轉型升級，更多地投入天然氣、非常規（頁巖油氣）、深水和新能源業務。另外，NOC還有一項IOC們無法比擬的舉措就是可以向國家提出申請，爭取到更加有利的財稅政策，降低稅負。還有就是國家石油公司在困難時期經常采取的一招就是——降薪，NOC雖不像IOC那樣可以輕易裁員，但NOC可以輕易降薪，大規模大范圍地降薪。總而言之，通過以上舉措必須得把成本降下來，必須保證“活下去”。NOC的領導者心里非常清楚，如果它們持續不盈利，甚至連年虧損的話，NOC就可能面臨被政府干預或強行改革的境地。所以，必須千方百計先確保“活下去”，過幾年緊日子甚至苦日子，熬過最艱難的時刻，等到油價反彈或外部形勢好轉時，再“王者歸來”。

此外，NOC還有一個IOC無法比擬的優勢就是業務鏈齊全，往往既有油公司業務、又有油田服務公司業務，既有上游業務、又有中下游業務，這種“綜合一體化”的業務模式使得NOC在重大挑戰，甚至黑天鵝和灰犀牛事件面前，騰挪的空間無疑要比業務相對單一的IOC或獨立石油公司要大一些。

當下低景氣周期可能要持續三五年時間，甚至更長，NOC如果措施有力，實現“活下去”的目標應該沒有問題。但要想“活得好”“活得久”，要想東山再起、再創輝煌的話，則必須解決長久困擾NOC的核心問題——用人。NOC通常擁有數十萬甚至上百萬的員工，且絕大多數均受過大學或職業教育。“一個企業，如果有一萬人以上，就意味著這家企業擁有了各類人才。”如果一家NOC能把自己數十萬上百萬員工的積極性調動起來，則將無往而不勝。用人的背后是人力資源管理和激勵機制創新，機制創新的背后是體制的革新，體制革新的背后是國企改革大環境，以及國家如何對待NOC的問題。

NOC如何用人，才能把各級員工的積極性調動起來，并同時提升他們的專業性與忠誠度？這是一個及其復雜的問題。但基本的思路就一點：必須義無反顧地“去行政化”，建立各類員工的職業晉級體系，以職業晉級代替行政級別提升。行政級別主導下的人力資源管理體系，每一層級的職數是受控的，這就必然導致“千軍萬馬過獨木”的現象，其結果是90%以上的員工終其一生也升不到處長、局長這樣的級別。如果在同一層級上一呆就是10年、20年，你還能期望這位員工有激情和創造力嗎？行政化人力資源體系的必然結果就是“三分之一的人在干，三分之一的人在看，另外三分之一的人在搗蛋。”

如果建立基于不同專業領域的員工職業晉級體系，輔以相應的薪酬和考核激勵政策，那么員工在其整個職業生涯都感到“有奔頭”，到什么職級拿什么錢，各司其職，各得其所。這樣的話，企業會在各個專業領域都會涌現一批專家（經理）、高級專家（高級經理）、首席專家（總經理），如果在輔以“忠誠、擔當、愛國、奉獻”的NOC主流企業文化，則NOC想不成功也難。

結語：在變革中堅持做自己，國家石油公司就有未來

回顧80年歷史的NOC發展歷程，再看看一些“百年老店”級的IOC，我們不禁感慨萬分，它們很相似，但它們又有太多不同。不難發現，在高油價時期，國際石油公司更傾向于回購公司股票和向股東分紅，以確保股東價值最大化和公司股價的上升；而國家石油公司則更多進行勘探開發再投資，以提升石油產量，保障所在國家的能源安全。在低油價時期，國際石油公司更傾向于進行資產組合管理，賣掉一些資產以確保公司凈現金流和投資回報；而國家石油公司更多通過向母國申請特殊的保護政策或資金支持來度過難關。

其實，無論NOC還是IOC，如果能在高油價時期保持克制和謙虛，在低油價時期保持堅韌和革新，那么就是好企業，受人尊敬的企業。如果能在變革中堅持做自己，在堅守自己特色的同時不斷變革，則NOC完全可以和一些頂尖的IOC一樣，實現從平凡到優秀、再到卓越。