中國企業近年來通過貿易、建廠、產業并購等方式走到世界各地，其背后的方法論和經驗教訓各有不同。22日在重慶舉行的中歐國際工商學院2017思創會·重慶站上，泉峰集團等多家有代表性的中國企業分享了自己的全球化“招式”。

“重慶摩幫”的“三板斧”

重慶摩托車企業早在上世紀90年代就走進越南。鑫源控股·SWM斯威汽車董事長龔大興說：“因為膽子特別大，做了別人不敢做的事，所以別人給我們起名‘摩幫’。”

摩幫全球化之路分三個階段，是招式不同的“三板斧”。

龔大興分析，第一階段“市場在哪里，我們到哪里”，去越南賣產品；第二階段“市場在哪里，工廠搬到哪里”，去老撾建廠；第三階段“技術在哪里，我們就拎著錢到哪里”，其公司收購寶馬的意大利摩托車廠。

這三個階段給龔大興的經驗教訓是必須先做到“中國深度”，再追求“全球廣度”，只有走出去的膽量是不可持續的。前兩個階段的打法在當時看是成功的，但以20年的長度來看是失敗的，最后不得不撤出當地市場。第三階段收購寶馬的意大利摩托車廠，已虧三年，2017年爭取做到盈虧平衡，但也有不確定性。

農業投資的三層方法論

在澳大利亞主導完成多個大型農牧場全資收購的聯合投資有限公司董事張峰表示，其全球化過程比較順利、沒走彎路，因為有三個層面的方法論。

宏觀層面是投資目的國選擇，綜合法治程度、資源稟賦等條件，公司最后選擇在澳大利亞投資。

中觀層面是做哪個門類。張峰說，有的中國投資者選了酒莊，但葡萄種植、釀制只是一部分，沒有分銷網絡還是失敗了；有的建屠宰場，但對人工管理、環保要求高，也易失?。痪C合考慮下其公司選擇大型農牧場。

微觀層面是購買性價比高的標的，且要有運營能力。張峰稱，在澳大利亞去了幾十個小鎮，看了200多個農場，比很多當地人都去得多，從中選出5個農場買下來。運營能力方面，其公司此前在中國做啤酒等快消品行業，已形成預算管理體系，可用于澳大利亞農場經營，再加上先把農場交給澳方管理，學到經驗后再收回自己管，團隊已能清楚掌握農場運營的每個環節。

“隱形冠軍”選擇“攢人品”

中國電動工具領域的“隱形冠軍”泉峰集團于2013年收購有90多年歷史的德國高端專業電動工具品牌Flex，又于2016年收購博世旗下的SKIL品牌在北美和歐洲的相關電動工具業務。

泉峰控股有限公司董事長潘龍泉分享了一個“老派”觀點：不相信有捷徑。泉峰收購Flex前已研究四五年。德企更看重長久未來，看你能給它帶來什么。泉峰向德方展示經營計劃，承諾第一年不因經營問題裁人。“做好內功，謀定而后動。”他說，最終Flex在過去幾年業績增長50%，就業也增加了。

“這是一個攢人品的過程。得益于這種累積，現在有很多項目找我們。”潘龍泉說，并購博世的SKIL業務是“攢人品”的結果。到目前為止，中國企業家已顯示出很強的“拼”的能力?，F在中國企業作為群體，要在世界上把聲譽建立起來。