“忽視戰略，會給企業帶來災難。”但企業戰略管理不僅僅是制定戰略，更重要的是實施戰略。

多年來，本人曾多次參與許多企業的戰略規劃制定和發展戰略研究工作，卻常常發現，有些戰略規劃僅限于“制定”，有些發展戰略也僅限于“研究”。有些戰略規劃或發展戰略雖然得以實施，但在實施過程中打了折扣。這說明有些企業對戰略制定很重視，但在戰略實施環節做得不到位。

1999年，本人有幸加入南方某省一家省管的證券公司。從2000年開始，該公司為了實現從地區性公司向全國性公司的戰略轉變，陸續在北京、武漢、重慶、昆明等大城市開設證券營業部。然而，由于戰略實施不到位，這些營業部無一例外虧損，而且是長期虧損。例如，該公司為了向武漢市場擴張，專門成立了武漢營業部，但公司并沒有從資源上給予充分的保障，該營業部首先缺一個熟悉武漢本地證券市場、有客戶資源、有證券營業部管理經驗的經理。在武漢營業部開張后的5年時間里，這個公司陸續從總部向該營業部派了5個經理，平均每位經理干了不到一年時間。而公司也沒有從資金、自營業務、客戶咨詢服務等方面對武漢營業部給予支持，而是任其自生自滅，其發展的艱難可想而知。由此可見，企業戰略管理不僅僅是制定戰略，更重要的是實施戰略。

當一個企業規模很小的時候，企業幾乎不需要戰略。但當一個企業規模很大的時候，企業就必須有戰略，企業的各項工作必須有戰略作指導。美國人馬克·麥克寫的《經理人的六項戰略修煉》被微軟、IBM等企業推崇，書中有一句話非常警醒人：“忽視戰略，會給企業帶來災難。”2013年“財富500強”排名已經出爐，中國石油公司的排名與殼牌、埃克森美孚、BP等國際石油巨頭挨得越來越近了。但是，中外石油公司之間在戰略管理方面的差異需要給予高度重視。

以殼牌、埃克森美孚、BP為代表的跨國石油公司非常重視戰略管理，每家公司都有數以百計的戰略管理專家專門從事戰略研究和戰略規劃的制定。這些專家在全球范圍內尋找商業機會，進行機會評估，在此基礎上研究和制定公司的發展戰略和戰略規劃，用于指導油公司每年的投資計劃和發展計劃。它們今天的利潤往往是5年前、10年前甚至更遠年份戰略規劃和戰略調整的結果，而它們現在的發展戰略又將影響到未來5年、10年甚至更久遠的利潤。

那么，我國石油企業應該如何做好戰略實施呢？

首先，在戰略制定時，就要有詳盡的戰略實施方案。本人所參與制定的企業戰略規劃或所見過的其他一些企業的戰略規劃，都有一個共同的特點，即戰略分析很透徹，戰略方案很完善，但戰略實施方案很粗。如果一個好的發展戰略沒有切實可行的戰略實施方案，最終發展戰略很可能實現不了。

其次，為戰略實施配置所需的各種資源，這些資源包括能實現戰略的領導與工作團隊、財力、物力、客戶資源等，其中最重要的是配備好實施戰略的領導及其工作團隊。

再次，逐年分步實施戰略。企業的戰略要體現在每年的發展計劃中，跨國石油公司每年的投資計劃都要依據戰略規劃來確定。如果企業每年的發展計劃與戰略規劃的關聯度不大，戰略規劃完全實現的可能性就很小。

最后，重視戰略的評估和調整。企業的經營環境和內部條件都是不斷變化的，企業在戰略實施的過程中，需要及時對戰略進行評估，以確認戰略是否科學合理，是否適應形勢發展的需要。如果發現戰略需要調整，就應當及時調整戰略。（作者：殷建平，為中國石油大學（北京）工商管理學院管理系主任，副教授）