隨著平臺戰略的運用和延伸，以BAT為首的互聯網企業異軍突起，傳統的商業規則不斷受到沖擊，既有的商業格局被不斷顛覆。傳統行業路向何方?傳統企業“+互聯網”的轉型落地的方法為何?

繼成功開創了“平臺戰略”理論之后，《平臺戰略》一書的作者、中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如日前在2015中歐思創會廣州站的活動中，首次提出他的新書“平臺轉型”的最新研究成果。以下為陳威如的演講內容整理。

我研究企業發展，發現像谷歌、臉書、Uber、阿里等企業從當初的十分弱小甚至尚未出生，僅僅經過十年時間的快速成長，他們而今都已成為具有世界級影響力的知名企業，這些企業的發展有一條共通的路——平臺商業模式。平臺發展趨勢繼續蔓延，除了世界前100強企業中的60家公司主要靠平臺模式賺錢之外，中國前20家新興的獨角獸公司(還未上市但估值已超過10億美元)中，70%以上的公司采取的也是平臺戰略。可以說，在過去的10年和接下來的幾年，平臺模式已經并且也將持續幫助企業實現快速增長。

平臺模式對傳統價值鏈的構成具有“三個顛覆”：

第一個顛覆：去中間化

去哪兒的成功最能說明這一觀點。它直接讓旅游產品的供應商，例如航空公司和酒店直接連接到終端消費者，去掉了傳統價值鏈當中的中間商，包括旅行社、售票站等。航空公司或酒店一旦發現有空余的房間或機票，可以直接將信息發布上網，消費者在得到信息的下一秒即可訂購下單。區別于以往因為供應鏈過長而產生的信息屏蔽和層層剝削，消費者可以用最優惠的價格買到心儀的產品，而供應商也能達到促銷的目的。

第二個顛覆：去中心化

“去中心化”旨在打破“只有少數高端商家能做生意”的這種想法，開發出無數“屌絲”商家。例如淘寶就通過開發各種工具幫助商家了解消費者、管理庫存、發展營銷方案和進行資金管理等，讓弱小的“屌絲”也能成長成熟起來，去進行業務發展和壯大。“去中心化”充分調動了“屌絲”商家的積極性，實現“屌絲逆襲”，產生百家爭鳴、百花齊放的效果，從而滿足各階層消費者多元多樣的消費需求。

第三個顛覆：去邊界化

傳統企業的發展，需要長時間的積淀和考驗，往往需要在一個行業里深耕30年，然后再去進行其他方面的發展。而平臺通過與行業中佼佼者的合作來實現快速拓展。今天的阿里集團還只是一家電商嗎?何止!金融、汽車、影視、娛樂、傳媒、商品，它現在無所不包，已經很難用一個詞來界定它的行業屬性了，騰訊和百度也在朝這個方向邁進，這就是“去邊界化”。

平臺模式繼續在互聯網創業中扮演著主要角色，仍有超過50%的互聯網創業在采用這一模式。同時我也看到一個趨勢：越來越多線下的、傳統的、以及B2B行業的平臺開始增長，他們專注于細分市場來進行深挖耕耘，這些企業所采用的方式我稱之為“平臺轉型”。確切地說，“平臺轉型”指的是傳統企業轉向平臺化運作的模式，在這一過程中，如何做到平臺的三個顛覆是很值得探討的問題。

漢能——從制造商轉型做平臺

我觀察到傳統企業的轉型歷程大致是這樣：賣產品起家，但由于缺乏差異化，于是開始做增值服務，包括做軟件、售前售后服務等;接著發現，做了服務還是不夠，開始提供整體解決方案，朝向平臺轉型。比起初創企業，傳統企業進行“平臺轉型”擁有明顯優勢——過去十幾年積累的客戶資源、行業知名度、銷售渠道、軟件和硬件技術等，此類種種包含了發展平臺的大部分要件。

今天我跟校友楊勁松(漢能控股集團高管)一起用早餐的時候，了解到漢能作為一家典型的制造商，也正在進行平臺轉型。漢能買下了全球領先的三家薄膜發電公司，想要將薄膜發電的元部件應用到更多人們日常生活的場景中去——例如在包包上裝上太陽能充電寶、在遮陽傘上裝上太陽能發電光板，為人們提供照明、聽音樂、釋放冷氣等所需的電力。

在轉型方式上，漢能選擇與各行業專業廠商協作，一方面由漢能提供新型太陽能解決方案，另一方面由廠商提供渠道、品牌和產品技術，這樣的結合將彼此的利益有效捆綁，實現了優勢互補，加快了新產品的推出，也使得漢能從一個傳統的制造商轉變成為了產品開發的平臺，并且實現了跨行業整合。