三年前，中國核工業(yè)集團(下稱“中核集團”)主辦的《中國核工業(yè)》雜志撰文稱，中國核工業(yè)體制改革應(yīng)“學(xué)習(xí)俄羅斯核能的頂層設(shè)計，在管理體制上實施集中統(tǒng)一的方式，整合核工業(yè)資源”。從那一刻起，有關(guān)中國核工業(yè)管理體制是否應(yīng)采取“大一統(tǒng)”模式的問題，在業(yè)內(nèi)掀起了一股聲勢浩大的爭論浪潮，延續(xù)至今。

作為一號央企，多年來，中核集團一直認(rèn)為俄羅斯核工業(yè)“大一統(tǒng)”值得借鑒。但隨著國家電力投資集團(下稱“國家電投”)在2015年成功重組后，“大一統(tǒng)”模式受到強有力挑戰(zhàn)，競爭局面漸趨形成。

2017年3月，隨著中核集團“正在籌劃與中國核工業(yè)建設(shè)集團(下稱“中國核建”)戰(zhàn)略重組”的消息公之于眾，“大一統(tǒng)”模式似乎再次成為主流。

過去的一個月，第一財經(jīng)1℃記者采訪了國內(nèi)近十名核電專業(yè)人士，他們包括國家核電有關(guān)主管部門的退休官員、核電企業(yè)內(nèi)部高層和一線員工。對于中國核工業(yè)現(xiàn)狀，他們有一個共同的觀點：多年來，企業(yè)之間的確存在不合理紛爭，這既不利于國內(nèi)核電發(fā)展，也不利于核電的出口。

國內(nèi)某核電企業(yè)的一位高層對1℃記者說，即使再次形成“大一統(tǒng)”格局，“如果只是簡單地堆大堆，也是不能解決問題的”。

分分合合的歷史

中國核企業(yè)之間的紛爭史，可以追溯到1994年。這一年成立的中國廣核集團(下稱“中廣核”)打破了中核集團對國內(nèi)核電行業(yè)的壟斷，同時推動了全國核電行業(yè)步入商業(yè)化運營時代。自此，過去的部門利益之爭、技術(shù)路線之爭，慢慢演變?yōu)閮纱蠹瘓F間的商業(yè)利益之爭。

中國民用核工業(yè)自上世紀(jì)70年代開始起步以來，原水電部、原核工業(yè)部、原機械部、原國家計委、原國防科工委和國家科委等多個部委均介入過。在“九龍治水”下，中國核電發(fā)展路線、速度幾經(jīng)波折。

中廣核成立后，中國從法國、加拿大、俄羅斯引進(jìn)了三種二代技術(shù)堆型，并在法國堆型的基礎(chǔ)上改進(jìn)出兩種堆型。其中，中廣核當(dāng)時的核電站大部分使用的是來自法國的技術(shù)，而中核集團則部分使用俄羅斯和加拿大技術(shù)。

“師夷長技以制夷 ”，引進(jìn)國外技術(shù)的主要目的，是通過對其消化和吸收，最后國產(chǎn)化，以避免后續(xù)發(fā)展受制于人。但在技術(shù)的引進(jìn)和核電發(fā)展過程中，企業(yè)之間的紛爭不斷出現(xiàn)。

國務(wù)院核電領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室原副主任湯紫德在其《核電在中國》一書舉例，2000年，中廣核向有關(guān)主管部門匯報廣東用電需求和嶺澳核電一期工程進(jìn)展情況，為擴大和鞏固廣東核電建設(shè)及運營成果，積累核電國產(chǎn)化經(jīng)驗，提出了15年在廣東發(fā)展核電的設(shè)想，便遭到了中核集團的反對。

“由于兩核(中核集團和中廣核)短兵相接，各陳其詞，各不相讓。結(jié)果嶺澳二期的立項申請，只得被迫擱淺。”湯紫德在書中寫道，為了平衡兩家企業(yè)的利益，國家相關(guān)部門在推薦、安排核電項目時，格外謹(jǐn)慎小心。

類似的情況還有，在法國的技術(shù)基礎(chǔ)上，中核集團和中廣核分別打造ACP1000和ACPR1000+兩種核電技術(shù)。由于這兩種技術(shù)同宗同源，業(yè)界專家后來多次提出警告，這樣做不僅不利于中國核電標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，而且也給核電走出去帶來挑戰(zhàn)。

“比如中核集團、中廣核訂購?fù)瑯拥臋C組部件，不同企業(yè)、不同機型的設(shè)計尺寸不同，企業(yè)每生產(chǎn)一件就必須重新設(shè)計、重新試驗。”在2015年的一次相關(guān)座談會上，國務(wù)院研究室巡視員范必在談及核電機型標(biāo)準(zhǔn)化的問題時舉例說，“現(xiàn)有的幾大核電裝備制造企業(yè)，必須分別滿足不同業(yè)主、不同機型的差異性需求，制約了批量化和系列化發(fā)展。”他同時建議，中國“核電堆型的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計也應(yīng)提上日程。”

據(jù)了解，核電設(shè)備除了要求極高外，品種復(fù)雜、數(shù)量眾多，一座100萬千瓦級核電站包括200多個系統(tǒng)，有各類大小設(shè)備3萬余臺約5.8噸，各種電纜280萬米、管道25萬米。

在國家有關(guān)部門的要求下，2013年4月25日，中核集團、中廣核開始對以上兩種技術(shù)啟動技術(shù)融合工作，打算將它們?nèi)诤铣蔀橥粋€品牌——“華龍一號”。

融合工作進(jìn)展并不順利。直至2015年12月，中核集團和中廣核才簽署共同投資設(shè)立華龍國際核電技術(shù)有限公司(下稱“華龍國際”)的協(xié)議，以負(fù)責(zé)“華龍一號”的融合和推廣工作。

針對華龍國際的成立，國家能源局局長努爾·白克力當(dāng)時表示，這既是一項政治任務(wù)，也是一個戰(zhàn)略決策，對于中國自主三代核電發(fā)展和中國核電“走出去”具有非常重要的意義。

企業(yè)之間“互不相讓”和“利益平衡”的例子，在華龍國際的身上也有影子。根據(jù)協(xié)議，華龍國際的注冊資本為5億元人民幣，中核集團和中廣核各占50%的股權(quán)。這讓很多業(yè)內(nèi)人士當(dāng)時感到非常困惑，他們中有人分析稱，這是雙方互不相讓而采取的利益平衡的措施。

多年來，企業(yè)之間的種種紛爭，已經(jīng)在很大程度上造成了國內(nèi)核電建設(shè)資源的重復(fù)和浪費，甚至影響了核電的健康發(fā)展。

湯紫德在書中還回憶，2000年，時任國務(wù)院總理朱镕基在一次有關(guān)會議上明確指出：“今后建設(shè)核電站，要統(tǒng)(一)一個標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)(一)一個規(guī)范去建……我們計劃經(jīng)濟搞得那么死，越要求集中，結(jié)果越分散。我看現(xiàn)在也該吸取這個教訓(xùn)了。”

在接下來的幾年，考慮到此前國內(nèi)核電建設(shè)中存在多頭引進(jìn)，技術(shù)路線、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，自主化、國產(chǎn)化進(jìn)展遲緩等問題，中國決心對核電行業(yè)進(jìn)行重組。2006年，國務(wù)院常務(wù)會議作出了“統(tǒng)一核電技術(shù)路線”的決定，從美國西屋公司引進(jìn)第三代核電技術(shù)AP1000，同時成立同國家核電技術(shù)公司(下稱“國家核電”)以承擔(dān)AP1000自主化的任務(wù)。

然而，國家核電的成立并沒有解決中國核電在發(fā)展中面臨的種種問題。相反，最后形成的局面是，中核集團、中廣核、國家核電等三家企業(yè)繼續(xù)紛爭，并通過多種渠道壯大自己的實力。

與中核集團和中廣核相比，國家核電實力相對較弱，在這種情況下，2015年，國家核電選擇與中國電力投資集團(下稱“中電投”)合并重組為國家電投。

至此，中國核工業(yè)三大核電業(yè)主的基本格局形成。

不能簡單重組

中核集團與中國核建此次籌劃戰(zhàn)略重組，在某種程度上，意味著自2015年國家電投重組成功以來，中國核工業(yè)體制改革再次拉開序幕。

這兩家集團將采取怎樣的方案進(jìn)行重組，重組后的效果如何，以及對其他兩家核電集團來帶怎樣的影響，成為業(yè)界目前最關(guān)心的焦點問題。

受訪者稱，簡單的重組合無法解決體制機制的深層次問題。其中有受訪者舉例稱，2015年，中電投與國家核電完成重組后，僅解決了國家核電的生存問題，沒有實質(zhì)觸及核工業(yè)體制根本問題。中核集團與中核建的合并，也僅在局部上有益于中國核建的可持續(xù)經(jīng)營，同樣無助于體制問題的整體解決。重組只是走了一小步，需要進(jìn)一步深化企業(yè)內(nèi)部改革，增強市場主體地位，提高競爭力。

上述人士分析稱，中核集團與中核建合并重組對行業(yè)還可能帶來負(fù)面影響。重組有助于中核集團整合建設(shè)安裝資源，提升其在國內(nèi)外工程領(lǐng)域的競爭力，但工程建設(shè)業(yè)務(wù)具有明顯的周期性，接受中國核建7萬人的隊伍，對中核集團的長期經(jīng)營績效有潛在負(fù)面影響。

近年來，隨著中建二局、廣東火電等企業(yè)進(jìn)入核電建設(shè)領(lǐng)域，以及它們能力的提升，這些企業(yè)對中核建的業(yè)務(wù)依賴性在逐步降低，重組對其這些核電企業(yè)的項目建設(shè)總體影響不大。

可以肯定的是，目前中國核工業(yè)存在自主創(chuàng)新能力不強、一定程度的無序競爭和重復(fù)投資、人才保障機制不健全等突出問題，中核集團與中核建合并，可能引發(fā)其他核電企業(yè)為確保工程建設(shè)不受牽制，加速培育自己的建設(shè)安裝隊伍，加劇建設(shè)安裝的惡性競爭和資源重復(fù)投入，對行業(yè)發(fā)展反倒帶來不利影響。

體制改革爭議

中核集團原董事長孫勤在2014年接受媒體采訪時表示，南北車兩個集團合在一起，是國企改革的一個信號，也是一個標(biāo)志。他在回答媒體關(guān)于國內(nèi)核工業(yè)四家(中核集團、中國核建、中廣核、國家核電)是否應(yīng)該合并成“核工業(yè)國家投資公司”的提問時說，國家戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的調(diào)整，不管從企業(yè)層面、行業(yè)層面，都應(yīng)該要體現(xiàn)國家意志。

他當(dāng)時還說，現(xiàn)在中國核電行業(yè)的幾家集團都是以核為主的，本來也是從同一家集團分拆出來，在現(xiàn)有核工業(yè)產(chǎn)業(yè)資源的基礎(chǔ)上整合設(shè)立國有資本投資公司，優(yōu)化核工業(yè)國有資本結(jié)構(gòu)和管理模式，既能將國有資本保值增值，又可將產(chǎn)業(yè)做強做優(yōu)。因此，這可作為核工業(yè)體制改革方案中的一種考慮。

他解釋說，在國有資本投資公司的模式下，不是也不能按照計劃經(jīng)濟那套模式做，應(yīng)該遵循現(xiàn)在市場經(jīng)濟模式的規(guī)律，要以打造國際競爭力為目標(biāo)，在核工業(yè)的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域打造“國家隊”即專業(yè)公司。

但在業(yè)界不少人看來，這是一種接近于“大一統(tǒng)”的模式。1℃記者在采訪中了解到，同樣在2014年，中國核工業(yè)界的幾位“老同志”曾上書倡議實行核工業(yè)“大一統(tǒng)”，以克服當(dāng)前資源分散重復(fù)建設(shè)等多種弊端。

“大一統(tǒng)”模式的好處是，可以“集中力量辦大事”。目前，世界上采取這種模式來管理核工業(yè)的國家主要是俄羅斯等。而俄羅斯的確是世界級核工業(yè)列強。

但有受訪者向1℃記者表示， 對于中國來說，“大一統(tǒng)”是走回頭路。他們認(rèn)為，“大一統(tǒng)”不符合能源體制改革方向，不符合專業(yè)化、市場化的改革原則，無助于核電體制問題解決，不利于核電產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展，中國核工業(yè)體制改革應(yīng)堅持市場化原則。

實踐證明，近年來中國核電技術(shù)快速提升，“走出去”取得突破性進(jìn)展，這與核電行業(yè)適度競爭密切相關(guān)。

因此，有受訪者提出，實施核工業(yè)體制改革，應(yīng)當(dāng)從整體上統(tǒng)籌考慮，系統(tǒng)做好頂層設(shè)計，一攬子解決突出矛盾和問題，推動行業(yè)更加安全、健康、可持續(xù)發(fā)展。他們建議，要全面整體重組，保持適度競爭，形成2家-3家各有側(cè)重、優(yōu)勢互補的企業(yè)集團。

另有受訪者提出，在核工業(yè)體制的改革中，可以將產(chǎn)業(yè)鏈分成幾個板塊，每一個板塊單獨成立。比如，核動力(包含核電)研發(fā)、設(shè)計、建設(shè)及核技術(shù)應(yīng)用單獨成立一個板塊，統(tǒng)籌國內(nèi)目前分散和冗余的民用資源。核燃料全產(chǎn)業(yè)鏈單獨成立一個板塊，負(fù)責(zé)各類燃料供應(yīng)。

核電運行則可以分為兩個調(diào)整階段，第一階段成立核電能源集團，統(tǒng)籌國內(nèi)商用核電廠的運營業(yè)務(wù)，面向電力市場競爭;第二階段是在條件成熟時適當(dāng)放開業(yè)主(具有核電運營資質(zhì))資質(zhì)，國內(nèi)幾大發(fā)電集團的核電業(yè)務(wù)充分競爭。

目前，除了中核集團、中廣核和國家電投三大核電巨頭之外，其他如中國華能、中國大唐、中國國電、中國華電等四大發(fā)電集團以及神華集團都有涉足核電領(lǐng)域，但它們并沒有三大核電巨頭擁有的核電站運營資質(zhì)。

國家核安全局一位退休官員向1℃記者表示，未來，除了中核集團、中廣核和國家電投三大集團之外，其他發(fā)電集團進(jìn)入核電站運營領(lǐng)域已是大勢所趨。在他看來，目前，沒有任何一家集團有能力把整個核工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合成為一家。因為“它太大、太復(fù)雜了”。