"價格戰是必要的，沒有價格戰就沒有平價上網的時代到來，所以我覺得這是一個必然趨勢。"

深圳，天上飄起小雨，空氣里泛起微涼。

筆者腳下的堅實土地，是中國第一個經濟特區，也是中國改革開放的第一窗口。

從邊陲漁村蛻變為充滿活力的大都市，“深圳速度”家喻戶曉，成為全球商圈恒久的話題。而這里的商業氛圍和生態圈，也孕育出了一家快速發展壯大的的能源科技企業———深圳古瑞瓦特新能源股份有限公司(簡稱“古瑞瓦特”)。

深圳寶安區，光明路，28號，這里正是古瑞瓦特的總部所在地。2010年春天，技術青年丁永強從外企辭職，和一幫志同道合的朋友和同學創立了這家企業。其后的年月，丁永強和他的團隊殫精竭慮付出所有，秉持唯快不破，迅速在全球光伏逆變器行業鑄就了自己的市場與品牌地位。

如今，古瑞瓦特在全球下轄7個分公司和6大倉庫，其產品銷往澳、歐、美、亞、非、拉六大洲的100多個國家和地區;其中，古瑞瓦特的家用光伏逆變器出貨量連續六年保持出口第一，在國內同一領域的市場份額也超過了35%，由此成為中國家用光伏逆變器第一品牌。它也是第一個推出儲能分體式方案的中國逆變器廠家，戶用儲能英國第一，歐洲第二。截至目前，古瑞瓦特的出貨量已近70萬套。

諸多的經營業績和數據只能說是“表”，最終的產品呈現和市場行為也只是“術”。而《分布式光伏》記者最關注的，是“表”與“術”背后領導者和團隊的核心基因和價值觀，也就是“道”和“里子”。

任何企業的成功幾乎都有跡可循。如今的丁永強已徹底完成了從一個“技術男”到企業管理者的角色轉變;而無可否認的是，正是這位年輕企業家的原動力與不斷進步，引領了這家公司的快速發展。

古瑞瓦特到底是一家怎樣的企業?它如何強悍地成長?外界最讀不懂的是，在險境叢生的逆變器行業，它憑什么實現七年盈利?丁永強又以怎樣的意志力和價值觀來驅動企業的持續成長?

《分布式光伏》記者無意美化任何一家企業及其掌舵人，只是期寄他們會真實地講述公司發展中那些有價值、有溫度的人與事，壓力與欣喜;讓其在光伏商業化的艱難進程中發出些許微光，在生意與生活的寂寥中發出點滴聲響。

筆者相信，七年的時間，2500多個日夜，成百上千員工的奮斗與心血，已足以沉淀出一部商業故事。也因此，《分布式光伏》記者在3月底走進了深圳寶安區光明路28號，歷時兩天，對古瑞瓦特董事長兼總裁丁永強，以及不同核心部門的一眾高管進行了深度采訪。

進化基因

別說“七年之癢”，對于創業公司而言，能撐得住半年甚至三個月，都可能是極大的考驗。你要活下去，就必須與時間、與市場、與對手、與自己賽跑;你必須將“唯快不破”的理念融入血脈乃至骨髓中，形成持續的壓力和緊迫感，從而不斷驅策企業向前突進。

這是一間50平米左右的辦公室，自然光從兩面落地的玻璃墻灑進來，讓屋里顯得清朗而透亮。玻璃墻外，目力所及，春天的氣息在草木間肆意涂抹，綠意盎然。

初見之下，丁永強給人的感覺更像是鄰家樸實寬厚的兄長。作為這間辦公室的主人，他與到場的每個人熱情握手，他的行止都是由內而外的自然流淌，看不到任何“裝”的痕跡。事實上，創業至今，丁永強極少出現在媒體視野中，“一是性格使然，此外實在太忙;我和我們公司一樣，都喜歡誠懇務實一些。”

但隨著交流的深入，筆者很快回過神:這不僅是個80后的“兄長”，更是一位快速發展的企業的掌舵者，他的商業思維、產業邏輯、強烈的突破意志與進取心，都已完全進入了“企業家”的維度。丁永強的態度是很Open的，對記者的提問幾乎不設限。而他對過往經驗的反思總結，對企業未來的判斷，對產業生態的觀察，邏輯與思路都極為清晰。

細心的人會發現，這間辦公室內安置了多種健身器材，玻璃墻外懸空的平臺上方還掛著一個拳擊沙袋。丁永強透露，這都是自己從網絡上訂購回來的，“用來不斷提醒自己，未來還有更遠的目標要實現，還有很多事要去做，如果沒有好的身體怎么能拼下去呢?”

言外之意，古瑞瓦特創立七年，至今算是個節點，但更是一場新征途的開始。

事實上，丁永強的職業生涯幾乎未曾脫離逆變器這個行當;不難想象，過往的經歷很大程度上鍛造了它對技術創新的極致追求，以及對行業趨勢的精準判斷。

2005年，丁永強從華中科技大學電力電子專業碩士畢業后進入國際知名的伊頓電氣光伏事業部從事研發工作。2010年1月，“三十而立”的丁永強創辦了古瑞瓦特。在改革開放的前沿陣地落地生根，這讓這家企業從一出生便具備了“深圳速度”的天然基因。

競爭顯然是白熱化的， “打個盹就可能死掉”，“別說‘七年之癢’，對于創業公司而言，能撐得住半年甚至三個月，都可能是極大的考驗。”

如此環境下，你要活下去，就必須與時間、與市場、與對手、與自己賽跑;你必須將“唯快不破”的理念融入血脈乃至骨髓中，形成持續的壓力和緊迫感，從而不斷驅策企業向前突進。

2010年5月，經過兩個月不眠不休的奮戰，第一臺Growatt光伏逆變器誕生。此后，古瑞瓦特的故事便與“速度”緊密關聯。2011年，古瑞瓦特成為澳大利亞最大的逆變器出口企業，市場占有率達23%;其從成立到成為中國光伏逆變器海外市場的領軍企業僅僅用了18個月時間。

緊接著，2013年，古瑞瓦特成為意大利市場最大的中國逆變器供應商,荷蘭市場第二大逆變器供應商。2014年，成為英國最大的組串式逆變器供應商;泰國最大的逆變器供應商，市場占有率達45%。

到2015年，古瑞瓦特成為第一個推出儲能分體式方案的中國逆變器廠家，戶用儲能英國第一，歐洲第二，其也以最快的速度成了國內最大的戶用儲能系統解決方案供應商。截至2016年，古瑞瓦特家用光伏逆變器的出貨量連續六年來保持出口第一，在國內同一領域的市場份額超過35%，成為中國家用光伏逆變器名副其實的第一品牌。

七年時間，丁永強和他的團隊步步為營，節節而上，在每一圈“年輪”上都刻下了強勢突進的明顯痕跡。而在耀眼的數據和光環背后，是這家企業對于“要活下去”的強烈渴望和危機感。

丁永強告訴《分布式光伏》雜志，當年創業的初心也是為了“生存”，希望能讓自己和團隊生活得更好一些，從而也實現自身的價值，“活下去永遠是第一位的，是在生存的前提下去賺錢，而不是說在賺錢的過程中再去談生存。”

發展往往才是硬道理!誠如管理大師熊彼特所言:“沒有發展就沒有利潤，沒有利潤就沒有發展。”而在正常的商業邏輯下，企業也只有發展了才能贏得更多尊敬——它能為社會帶來更多的利稅、就業和更大的可能性。聚焦到企業層面，員工也渴求希望與未來，而不只是眼前的一份工作。

“判斷力和決策力是企業在深圳比拼的要素，這要求企業的掌舵者必須要有超前的領悟力。而公司管理的第一核心則是執行力，沒有超強的執行力就沒有辦法在深圳生存，更別說活得好。”丁永強表示。

由是，古瑞瓦特以技術創新和員工成長為導向，將速度理念和執行力車徹徹底底地貫徹到公司運營的每個部門，乃至工作中每一個細小的環節。

如你所知，光伏產業其實也曾經歷過各種各樣的“快”——閃電般的投資，無所顧忌的跨界，高舉高打的宣傳，大張旗鼓的擴產，當然——也有一夜之間的倒閉。

丁永強告訴《分布式光伏》，古瑞瓦特的“快”是高度聚焦，其主要體現在先進技術以及產品的進步迭代方面，以及對市場和客戶需求的快速反應。丁永強常會反思:古瑞瓦特的發展速度是否超過了深圳的平均水平?

企業體量不斷變大，對于速度、效率與執行力的極致追求，讓古瑞瓦特的管理層乃至每一個員工都能感受到壓力和緊迫感。接受《分布式光伏》記者采訪的幾位高管幾乎都談到快速發展帶來的各種壓力，但有趣的是，他們也會不約而同加上一句:“這很正常，習慣了!”

壓力與動力本是雙生，每一個員工的危機意識和進步可以讓一家企業變得充滿活力而有進取心;其在市場的開發上也顯得極有“殺傷力”。

張利霞女士是古瑞瓦特的市場總監，曾是技術出身的她是這家企業的“老員工”。她非常忙碌，有時候一出差就是一周甚至一個月，接待記者采訪的前幾天，她常常工作到凌晨一兩點。張利霞的話讓人記憶猶新:公司每個人都努力工作和付出，雖然有時會辛苦，但這么幾年，我們收獲的更多。采訪第一天，招待記者吃了晚飯后，張利霞又很快趕回公司忙工作上的事情。

鄧鵬飛，古瑞瓦特制造副總裁，他的職場生涯也起始于深圳。這幾年，鄧鵬飛和制造部門的同事每天都工作12小時以上。只要客戶有需求，無所謂工作日或周末，必須馬上到位:“要做成事，各種困難千千萬，但辦法更多。如果你從意志力上就有解決難題的出發點，那么克服難題的過程中就不會有多大壓力。”

鄧鵬飛管理團隊的風格“歷來不需要講什么理由，不是你能做到什么程度，而是企業要你做到什么程度;在丁總的帶領下，古瑞瓦特形成了一種積極奮斗的氛圍，大家都自覺自愿地把事情做好，做到極致。”

回溯古瑞瓦特發展歷程，不難發現，過去七年里，其產品與市場布局與整個光伏行業的需求變化“恰巧”吻合，這也讓古瑞瓦特在產業的食物鏈上始終處于一個比較好的位置。

事實上，除卻“深圳速度”，古瑞瓦特還具備兩大基因來支撐其發展后勁。其一，一成立便從家用逆變器市場起步，可以說，古瑞瓦特在七年前便種下了“分布式的基因”;其二，創業的初始團隊都是技術出身，他們對創新的渴望，以及對產品的極致打磨，讓古瑞瓦特從一開始便具備了“工匠基因”。

2013年，已經在國際市場打下諸多“第一”的古瑞瓦特，開始發力國內市場。2016年，古瑞瓦特經營業績實現翻番增長，值得注意的是，其中大部分增量正是來源于國內。

中國分布式光伏歷經躑躅和醞釀后，正形成萬億藍海的 “暴風眼”。可以預期，擁有“分布式基因”的古瑞瓦特，將可能迎來前所未有的馳騁空間。市場機遇的開啟，要求在人力資源上有充分的支撐。古瑞瓦特市場總監張利霞告訴《分布式光伏》記者，公司員工總數已經從去年底的500多人增長到了現在的800人，“市場、銷售、研發都在積極地招兵買馬，估計到今年底就會超過1000人。”

光伏產業跌宕的背后，是逆變器產業門檻和標準的不斷提高。據丁永強觀察，2012-2015年之間，95%的逆變器企業都出現了虧損，很多公司關閉了逆變器業務部門。而每次新應用和市場機會的出現，就會促使行業出現一波新的整合。丁永強判斷，逆變器行業上一輪的整合已經接近尾聲，伴隨分布式的爆發，逆變器將進入新一輪的整合期。

“2016年只是分布式光伏的一個開始，我相信未來三到五年會有5倍左右的增長”，丁永強向《分布式光伏》分析，未來還會有更多的企業加入戰團，行業整合還會加劇，“在分布式逆變器這塊，最終只會有5家左右的企業存活下來”。

作為中國家用光伏逆變器第一品牌，古瑞瓦特目前在光伏扶貧市場的占有率也超過了35%;在業界關注的安徽金寨光伏扶貧屋頂電站項目中，大部分逆變器也由古瑞瓦特提供。此外，古瑞瓦特已經為云南、貴州、湖北、陜西、甘肅、山東、河北、遼寧、吉林等多個省份的光伏扶貧項目提供了大批量的逆變器及相關配套產品。

張利霞告訴《分布式光伏》記者， 古瑞瓦特高度聚焦市場需求，定制化開發產品的速度非常快，“比如我們在今年3月份山東展會上首發的50K/60K高效逆變器，是行業內適用于村集體扶貧應用的品質最好、價格最優的逆變器。——通過我們持續的創新、先進的制造和獨特的供應鏈優勢，我們就是能做到這樣的程度。”

匠心使然

“任何一家公司都會在銷售不好的情況殺低價，為什么我們可以做到盈利?首要的就是怎么把整個公司的品質體系、研發體系和管理體系高效協同起來，并以最快的速度開發出一款高品質高性價比的產品。”

如你所知，光伏行業歷來是眾多“獵手”的逐金之地。

這里的產業進程可能一日千里，而這里的政策更迭、競爭對手的野蠻生長、技術流派的變化都讓人眼花繚亂，甚至讓人無所適從。簡言之，在光伏逆變器行業，你不要指望順風順水的發展環境，而一定要時刻具備逆水行舟的競爭能力。

先看一組數據:2012年上海SNEC展會上，逆變器相關廠家多達439家;到了2013年則只剩下286家;而2013年4月至今，還出現在國內光伏逆變器采購招標的企業已僅有40家左右，其中活躍在50%以上的國內招標項目的企業則已屈指可數。

為何有些企業得以存續發展，而更多的企業則在產業血拼中迅速消亡?

如今再回頭看，一些企業的成長基因與興衰走向，往往取決于創始人及管理層的心智與抉擇:是選擇專注還是多元?是選擇心無旁騖還是多線賺錢?是以技術為基還是以“關系”和眼花繚亂的商業操作為基?彼時看似“一念之差”的微妙抉擇，后來導致的運途差異卻是如此的天壤之別!

以7年為期，古瑞瓦特從未虧損，而且保持了較好的盈利。這在荊棘叢生的逆變器行業尤為難得。丁永強和他領導的古瑞瓦特到底憑什么?

丁永強給出的答案是始終保持足夠的專注，全力以赴做好一件事——以“匠人”般的虔誠擋住外面各種誘惑，通過不斷打磨出高質量、高性價比的逆變器產品來提升企業的核心競爭力。

如今，在家裝產品領域，古瑞瓦特已經成為晶科、漢能、正泰、天合、阿特斯等主流組件企業的第一供應商。七年間，逆變器行業經歷了不少起伏，“行業風險不可知，也不可逆，你怎么去扛這個風險?當絕大所數企業陷入虧損，而我們還能盈利的時候，技術的價值就凸顯出來了”，在丁永強看來，不管產業如何變化，技術的扛風險性還是最強的。

事實上，古瑞瓦特核心團隊幾乎都是技術出身;公司目前研發人員接近150人，而且核心研發人員均在光伏逆變器行業有10年以上的技術沉淀。以用戶和市場需求為導向，以匠人般的虔誠和韌性來打磨技術和產品，這正是這家企業得以在逆變器領域得以步步突破的重要推手。

到底什么是工匠精神?簡言之，它是一種思想、是文化、是準則，更是精神，它包含了四個核心要素:專注、堅持、精益與創新。而“匠心”的意思是精巧的心思和技藝上的創造性。“匠人”有了初心，不斷提升技藝，就有了“匠心”;而“匠人”成為“巨匠”后，如吉姆 柯林斯所說:企業與個人都可以完成從優秀到卓越跨越的一步。

在產業喧囂時保持足夠的專注和靜氣，在產業承壓時篤信創新與技藝——這樣的“匠人”氣質與文化，讓古瑞瓦特在殘酷的市場競爭中源源不斷地釋放出旺盛的生命力。

丁永強告訴《分布式光伏》記者，古瑞瓦特每年在研發上的投入都占到企業營收的12%以上，即使是在2013年行業最艱難的時刻，古瑞瓦特也沒有降低研發投入。這樣的投入，最直接的就體現在產品在轉換效率不斷創新高，而技術更新也讓產品在保持高可靠性和穩定性的同時成本持續降低。

截至目前，古瑞瓦特獲得各項專利50多項，公司的產品系列豐富齊全，其中的五款旗艦產品轉化效率都超過了99%。古瑞瓦特的產品可廣泛應用于光伏發電的各種場景，包括家用、工商和大型地面電站等并網發電系統，以及無電，缺電，電網不穩定區域的光伏離網發電系統，微電網儲能系統應用等。

令人驚訝的是，市場競爭日趨白熱化，古瑞瓦特的毛利率卻保持在42%—45%之間，高于同行上市公司的平均水平。

正如彼得 德魯克所言，創新必須成為企業家的本能，一個企業最大的隱患是創新精神的消亡。但創新并非“天才的閃爍”，其中的艱辛冷暖自知。

吳良材，古瑞瓦特副總裁兼研發總監，在電力電子行業已經有十余年的技術積淀。其2011年加入古瑞瓦特，先從研發的項目負責人做起，2013開始全權負責這家企業的研發工作。

“我們一直非常專注，我們始終相信光伏的蛋糕比想象中的還要大，關鍵在于能否推出最好的產品去贏得消費者的應用”，吳良材告訴《分布式光伏》記者，古瑞瓦特研發的產品必須以市場需求為導向，一要保證領先的品質，二是要有足夠好的性價比，“任何一家公司都會在銷售不好的情況殺低價，為什么我們可以做到盈利?首要的就是怎么把整個公司的品質體系、研發體系和管理體系高效協同起來，并以最快的速度開發出一款高品質高性價比的產品。”

以研發創新為驅動，古瑞瓦特推出一款全新一代的產品大概需要12個月。如果只是在原有產品的基礎上升級，大概5個月內便可以完成。通常，研發與制造工作都極為辛苦，但讓吳良材和制造副總裁鄧鵬飛都“感到很幸福”的是，深圳豐富的人才積淀和獨特的供應鏈，為古瑞瓦特提供了全國其它地區都無可比擬的先天的優勢。

對于一家以研發驅動的科技型企業而言，保持技術的方向性事關生死，“技術的方向性作為一個戰略來講，一般三到五年是不會變的。我在2012年就開始在智慧能源方向上投入資源，并將打造全球最大的用戶側智慧能源方案供應商設定為企業的愿景。直到現在，我們在智慧能源的方向上可以說才走了那么一小步，后面還有十年二十年可以往這個方向努力發展”。

在古瑞瓦特總裁丁永強看來，一個中小型的公司崛起，最核心的不是戰略本身，而是對戰略的堅持如一，“就像我，對技術的價值是始終抱有最大的信心的”。

管理蛻變

丁永強并不諱言，在自身角色轉變的過程中，原來近二十人的創始團隊中，也有三四個人離開了，因為他們可能覺得“老板已不是以前的老板了，強哥也不再是以前的強哥了”。

中國有句古話叫“三十而立，四十不惑”，創立古瑞瓦特七年，丁永強今年37歲。

創業的前幾年，丁永強會有困惑的時候;而最大的困難莫過于突然的角色轉換所帶來的經驗不足。包括他本人在內，一起創業的團隊都是搞研發出身，大部分出自于同一家公司，只有產品運營的經驗，除此之外，創業者所需的管理經驗、財務經驗、社會經驗等，大都一片空白。從丁永強的人生經歷來看，從工程師到研發主管，到總經理，再到大股東、董事長，角色不一樣，需要把握的東西也差別巨大。

換句話說，伴隨企業的加速發展以及整體規模的迅速擴大，丁永強必須擔起一位掌舵者和企業家的角色。具體而言，就是要形成自己系統的管理思維和方法論，特別是通過高效的管理將方向性的東西落實到全員的執行層面，“不能偏離初衷”。

何為“方向性的問題”?這正如彼得蒂爾在《從0到1》中所強調:在科技劇烈改變世界的今天，企業想要成功，領導者必須在一切發生之前研究結局。簡言之，必須對產業和市場發展的大趨勢有足夠精準的判斷力。

丁永強并不覺得自己是個強勢的企業領導者，他一直在努力把情感化的管理方式轉變為職業化管理，“我一般要盡量去感知下屬，強迫占比要盡量少一點，三七開比較好。”

如今，丁永強已完成了從一個技術男到管理者的角色轉變;公司的團隊越來越成熟，管理越來越規范，流程條例清晰，不同部門的分工協作也愈加熟稔，古瑞瓦特已經具備向大公司邁進的管理文化和框架。

經營企業，如履薄冰的艱苦自不待言。丁永強現在已放下多年前喜歡玩的激烈的網絡游戲，只要有一點閑暇時光，他要么思考，要么看書。而即使是在周末休息或爬山的時候，丁永強每天也需要從手機上發出兩三百條指令，“我們擁有非常優秀的企業高管，他們能把90%以上的決策和工作都做非常優秀，但有的事情和決策還是需要我這里過一下，我最擔心的是方向上出問題和偏差。說白了，每個人都有一個誤區，如果不及時去管的話，這個誤區可能會越來越大。”

丁永強現在已很少再管日常經營方面的細節;而對于不同部門的負責人也給予充分的信任和放權。而幾乎所有受訪高管都對《分布式光伏》記者都提到他們的老板是個極為寬容的人，包括對研發的試錯，對員工的成長等，丁永強都會給予足夠的空間、時間和寬容度。事實上，過往的企業史已經證明，在企業內部推動有原則性的寬容和妥協思想，常常有助于洗掉早期創業時留下的諸多問題。

在古瑞瓦特市場總監張利霞看來，丁永強不是一個很注重形式的企業領導者，“在企業的管理方面，丁總主要就抓好最關鍵的點”。而據古瑞瓦特副總裁兼研發總監吳良材的觀察，“丁總這幾年的進步確實太快，不是說一年一變，是一兩個月就有明顯變化和進步，他對于市場的感知，還有對趨勢的判斷力都值得我們學習，當然，他的進步也讓我們管理團隊時常會有緊迫感和危機感”。

如今，在紛繁的商業活動中，丁永強仍推崇著“極簡主義”的生活方式，“你想想，作為交通工具，奔馳和xx的功能其實是一樣的;而為了填飽肚子，吃小餐館和五星級酒店也是一樣的，我始終提倡日常生活要簡潔一些，不能讓它來分散我們做事業的精力和注意力。”

最難能可貴的是，除了進一步做大企業的韌性與熱情，丁永強仍具備超越虛榮心的責任感。這正如馬克斯 韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫到的:這種需要人們不停地工作的事業，成為他們生活中不可或缺的組成部分。財富只是成功的標志之一，對事業的忠誠和責任，才是他們不竭前進的動力。

2016年歲末，在古瑞瓦特成立六周年大型晚會上，丁永強的致辭讓人印象深刻:“公司的未來是屬于奮斗者的未來，公司的平臺也是提供給每一個奮斗者的平臺，它不屬于任何個人、任何股東。公司的核心價值來源于員工能力的提升，在古瑞瓦特，只要你肯努力，肯奮斗，懷著以客戶價值為導向、以奮斗者為本的理念，公司的這個大平臺將是實現人生價值的最佳舞臺。”

恒久價值觀

丁永強表達了這樣一個觀點:企業家不可能統一所有人的思想，但價值觀可以統一團隊的目標。某種程度上，一個企業和企業家的價值觀決定一個公司能做多大、能走多遠。

到底什么是企業家精神，無數企業家都對此發表過各自的觀點。

馬云認為，企業家精神的重點不是“首富”，而應該是“首負”——負責任的“負”。王健林則認為羅曼 羅蘭那句“最高尚的人，不為自己活，不為自己死”代表了企業家精神，其核心包涵三個關鍵詞:“創造力”、“堅持”和“責任”。柳傳志則認為企業家的精神有四個方面:不斷的追求;取之有道;不斷學習和創新，以及對社會的積極貢獻。

而在丁永強看來，企業家精神最核心的要素是“價值觀”，它決定了企業所有的決策體系，決定了企業和團隊的奮斗精神，也決定了企業家本人對于社會、企業、團隊和自己要負怎樣的責任。

所謂的“企業家的價值觀”，就是企業家個人對待職業的信念、對待員工的態度、對待社會的責任以及內心的感受尺度，它是一套人生的信念系統。換言之，就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。

社會在變，產品在變，市場會變，管理也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，價值觀不會變，它從根本上上代表著企業存在的理由。

丁永強表達了這樣一個觀點:企業家不可能統一所有人的思想，但價值觀可以統一團隊的目標。某種程度上，一個企業和企業家的價值觀決定一個公司能做多大、能走多遠。

如今，37歲丁永強已經很少有迷惑點，他也很少對一件事情的決策猶豫不定。“我對公司未來的產品方向和整體發展方向都是非常清晰的”，丁永強笑言，“因為做老板，所以我的‘不惑之年’提前三年到來了”。

伴隨企業的發展，丁永強肩上的責任也越來越重，“作為公司的一把手，必須要有超前的領悟和決策力。你說是你是屬于團隊的，這顯然是肯定的;但同時團隊也是屬于你的，這里面有你不可推托的責任，如果企業的決策和發展出了問題，你不能夠把責任推給團隊”。

事實上，如果詳細梳理丁永強關于價值觀的所有言談，加之所有受訪高管的精要內容，我們便可以發現古瑞瓦特“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化雛形，這也可以說是古瑞瓦特所有員工一切工作的魂。

管理學大師彼得 德魯克說過，企業存在的目的就是創造顧客。如何創造顧客?只能依靠產品和服務。仔細分析可以發現，古瑞瓦特所有部門的日常工作、所有員工的奮斗，以及產品的研發、生產、包裝到銷售，每個環節都貫徹了客戶思維，以最大程度滿足客戶的需求和價值主張。

在丁永強的帶領下，古瑞瓦特依然在加速發展。在《分布式光伏》記者采訪的兩天里，當時間已經臨近夜里21:00，深圳寶安區光明路28號的辦公大樓依然燈火通明，樓下的停車位依然一位難求。

古瑞瓦特的“野心”也顯然不僅僅囿于逆變器行業。打開這家企業的官網，可以看到它的愿景是“致力于成為全球最大的用戶側智慧能源供應商”;而其使命是“不斷突破創新，致力于向全球家庭和工商業主提供清潔便利的智慧能源”;其核心價值觀則是“勇于創新、精益求精、成就客戶”。

“投資就是投人、投團隊”，這種說法在資本圈頗為流行。2011年的3月，僅成立一年的古瑞瓦特與紅杉資本簽約，由此成為了中國光伏行業第一家――也是唯一一家獲得紅杉資本投資的企業。丁永強告訴《分布式光伏》記者，這是一次純粹的財務投資，“它對整個團隊未來的發展很有興趣，它可能也想我們未來能做成一個千億規模的公司，而不僅僅是為IPO來專門做的公司。”

當然,在新能源行業和商業的世界里都幾乎沒有容易的事情，對于丁永強和他掌舵的古瑞瓦特而言，未來必然還要面對更為多詭的市場兇險。而回過頭來看，丁永強和他的團隊曾經歷過的艱苦，跨越過的產業陷阱，得過的深刻教訓，或因秉持某種理念而放棄的單子，抑或是塞翁失馬!

不懼失敗，不怕挑戰，篤信未來

—— 對話古瑞瓦特總裁 丁永強

《分布式光伏》:古瑞瓦特是個發展非常迅速的公司，作為一把手，你是不是個嫉慢如仇的人?

丁永強:倒談不上嫉慢如仇。我個人性格上還是有些中庸的感覺，我要做的事情，我會抓緊時間去完成，我個人是希望比別人快30%。而別人做的事，即使我不喜歡，但我也能接受。包括快慢也是一樣，我覺得最核心的是執行力的問題，在深圳做企業，執行力欠缺的話是沒辦法生存的。

《分布式光伏》:在經營管理層面，你現在是否還盯細節?

丁永強:我主要是抓總盤子，細節不怎么盯了。現在對銷售盯的稍微多一點，因為這個階段市場變化比較快，我盯銷售的目的就是讓我們公司的反應快一點。

《分布式光伏》:您預計今年公司的營收會達到怎樣的規模?

丁永強:我們今年的營收做到10億應該沒問題。關鍵是從技術層面講，我們在國內還是遙遙領先的，這靠數據說話。第一看我們在細分行業的占有率;第二看我們客戶的滿意度;此外，我們的財務數據是比較優秀的，古瑞瓦特的毛利率基本上高于所有的上市公司。我們不是靠資本驅動，我們是靠技術驅動一個公司。

對公司IPO有信心， 緊抓分布式機遇

《分布式光伏》:在資本市場有什么打算?

丁永強:我們公司涉足產業的未來空間非常大，我對公司IPO的信心還是很大的。我們未來的方向是智慧能源，這需要很大的資本去驅動。如果進入到資本市場可以減少企業的資金成本，我們可以用更低的資金成本和更高的技術，給所有的分銷商，所有的用戶提供整個智慧能源的全套解決方案，也可以更好地成就我們的代理商。

《分布式光伏》:從您2005年開始職業生涯，到2010年創業，再到現在，你覺得整個逆變器的競爭格局有哪些明顯變化?

丁永強:變化太大了，我2005年進入這個行業，那時市場上基本都是國外巨頭。在我的印象里，在2009年前，逆變器市場上的中國產品是非常少的。一直到2009年之后，中國的逆變器產品才慢慢的走出去。而最近幾年，中國的產品在全球逆變器市場的占比越來越高，而且這個趨勢還在加強，這也是我們古瑞瓦特的機會，這是由整個產業大環境決定的。

《分布式光伏》:您認為目前制約分布式光伏發展的因素還有哪些?

丁永強:制約因素如果從應用的拓展性來講我覺得還是比較多的，首先是銀行的信用體系，因為涉及到管理，涉及到誰來投資的問題。第二個是電網因素，比如說像扶貧，并網這一塊又是一個制約因素。我覺得目前大型分布式光伏產業主要受制于這兩個因素。成本我反而認為不是最重要的制約因素，因為從目前來看，光伏成本下降已是大勢所趨，光伏實現平價上網指日可待。

《分布式光伏》:作為一家逆變器企業古瑞瓦特是怎么來定位自己的?面對分布式時代的來臨，古瑞瓦特如何在激烈的市場競爭中取勝?

丁永強:我覺得古瑞瓦特核心的優勢就是靠產品說話，也就是說怎么通過產品去達成古瑞瓦特在客戶端的這種滿意度是我們核心的成長優勢。其中，推出高性價比的產品、優質的后臺服務，以及幫助我們的代理商打造一個持續賺錢的通道是古瑞瓦特公司的核心價值理念。

另外，公司還為分布式光伏系統集成商開發了一個專業的光伏電站建設管理的ERP管理平臺，我們將電站建設管理、電站遠程監控及電站智能運維融為一體，為客戶提供全方位的一站式解決方案。接下來古瑞瓦特將會發布中國第一款真正的智慧能源云平臺。

隨著光伏占的比重越來越大，儲能占比也會逐步增加，光伏或者說光儲加風能的發展，整個智慧能源調度、控制和儲能之間的電力潮流平衡問題，古瑞瓦特很早就有關注。目前我們公司已經完成了所有關于電力潮流的一個智慧能源調度系統的研發，例如，我們在整個并網逆變器和儲能逆變器上實現了無縫對接，未來包括跟我們人的對接，包括電網的介入，這塊設備都會完善起來的，尤其是用戶的局域網。

據我了解，目前還沒有一家公司站在用戶側去研究整個智慧能源的問題，我們在這一塊投入是業界最早的，古瑞瓦特在2014年就完成了整個家庭云平臺和智慧能源調度問題，我們 計劃在今年完成整個關于分布式工商業側的智慧能源調度問題，因為未來幾年中國分布式光伏的發展必然以工商業分布式為主。

《分布式光伏》:目前在全國興起的“光伏貸”是破解分布式光伏融資難題的可行路徑嗎?

丁永強:我覺得目前“光伏貸”已經取得不錯的成效，發展方向非常好。可以說，“光伏貸”是目前破解分布式光伏融資難問題的一個可行路徑。這主要有兩個方面的原因。首先，未來中國的信用體系會越來越好。另外，中國未來的融資成本也會越來越趨向于合理化和低成本化。

現在整個江浙一帶只需要業主提供身份證就能夠完成分布式光伏融資。當然，目前光伏貸要想全面鋪開還是有一定的難度，我覺得這兩年可以在華東、華南等經濟發達的地區全面推開“光伏貸”。經濟發展水平決定信用體系，經濟不好，信用體系自然就不好。因此，華中、華北等經濟欠發達地區要想全面推開可能還需要三到五年甚至更長的時間。

價格戰是光伏平價上網的動力

《分布式光伏》:問個老話題，您怎樣看待行業的價格戰?

丁永強:從積極的角度來看，光伏行業的價格戰是光伏平價上網的動力。因為在價格降低的過程中自然會驅動整個行業降本。中國人有一句話，永遠就只有買錯的，沒有賣錯的，賣方是肯定不虧本賣，無非就是說白了，未來品質出問題之后誰能買單的問題。

所以我覺得價格戰是必要的，沒有價格戰就沒有平價上網的時代到來，所以我覺得這是一個必然趨勢。通過價格戰光伏行業可能會野蠻發展，但這也是必須要有的一個發展過程。通過野蠻發展，我覺得最終獲勝的應該是產品質量好、價格便宜的光伏產品生產企業。

《分布式光伏》:但打價格戰的時間太久了可能會對產業產生傷害。

丁永強:還是要看速度，我相信最終來講還是質優者勝。比如，我們的逆變器出國量在戶用這塊占到了1/3，我相信大部分人還是會選擇像我們這樣的或者說至少排名前三的品牌。不是說很小的逆變器廠家有100家，他們就能占掉90%的市場，不可能的。所以我認為雖然有價格戰，但總體來講超過70%的人還是保持理性的。

《分布式光伏》:對于逆變器企業而言，您認為儲能會帶來怎樣的發展機遇?

丁永強:逆變器現在只占到整個光伏系統的5%-7%的成本，但是我們提供了80%的售后服務和100%的網絡的支持。這給我們的發展提供了較大的發展空間。作為逆變器廠商，我們未來在儲能這塊可占到非常大的比例。這也為未來智慧能源的調度、配件和服務市場，提供了足夠的發展空間。

比如說，我們的一些大客戶，他們都是做組件、做材料出身的，他們的董事會上可能都沒有一個做電子的人。當然他們也可以收購我們類似的公司，但是我覺得企業的基因還是很重要的，唯快不破。

最想學習的人是扎克伯格

《分布式光伏》:做國際市場和國內市場，您覺得有什么明顯不同?

丁永強:歐洲經濟雖然衰退，但歐洲依然是我們的主戰場之一，我們在那里投入了比較多的精力和產品線。歐洲是儲能產業的第一個引爆點，未來幾年儲能的市場在歐洲。我們在美國也投入了比較多的精力，同時我們在整個東南亞的市場占有率也非常好。

總體來講，歐美等國際市場，契約精神比較好。我們在國外做了這么多年的生意，壞賬估計不到千分之一，而且還是因為一家公司破產。

國內的話，我覺得我們企業家的信用體系、誠信體系還是值得一起再努力往前發展一下。在國內市場，就目前的誠信體系下，你的產品必須要有較高的議價權，你才能夠很好地把錢收回來。所以我們的核心還是把技術和產品做到最好。當然，中國的經濟依然保持了較好的增長速度，中國的逆變器市場占到全球市場的50%。這樣的背景下，我們在國外可能花了很大氣力才能簽的單，在國內很容易就簽下了。

《分布式光伏》:七年前創業的時候，您有沒有想過說萬一失敗了怎么辦呢?

丁永強:失敗了沒關系，我們本來就是從零開始。我也曾經和團隊講，不要覺得創業很容易，確實也很困難，但是我們創業如果真的失敗了，那你得接受它。第一，我們可以選擇再次創業，第二，可以繼續去找個工作上班。沒有什么不可接受的，因為我們都是屬于專業技術人才，哪一天國家有號召了，我們去服務軍工都可以。

《分布式光伏》:如果未來有某個合適的時機，有行業內外的巨頭想收購你們，你有接受的可能嗎?

丁永強:在我有生之年，如果是我們主動去收購其他很多企業那就更好。

任正非經常講，華為的發展終極目標就是死亡，你所有做的任何努力都是離死亡更遠一點。

如果我們的企業能持續發展不倒掉，到我不在了，這個企業還被別人收購了，那就是萬幸中的萬幸。我是這么看待問題的，企業的死亡是一定的，只不過是30年、50年還是100年的問題。

《分布式光伏》:據我們了解，行業相互挖人的現象非常普遍。古瑞瓦特遇到過這樣的情況嗎?

丁永強:太普遍了。我們的不少人都被挖過，不停地被挖，但基本上回來的也蠻多。

《分布式光伏》:他們為什么回來，你會跟他們聊一下嗎?

丁永強:我不會去問這些東西。我覺得回來很好啊，對我們的文化有幫助，說明公司發展得越來越好，越來越有人氣。

《分布式光伏》:有沒有對標的企業家，或者說有沒有最想學習的人?