中國是化工大國，2015年，化工產業占比全國總GDP20%以上，遠超房地產業。但中國不是化工強國，世界化工強國是美國、德國、日本和法國。

這些國家的化工巨頭，年營收動輒幾百億美元，它們隱匿在消費品牌的背后，悄然籠罩著你生活中的一切。

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中國化工集團是中國最大的化工企業，“《財富》世界500強”中位列第234位。2016年，其營收為3001億元，資產總額3776億元。
 

可以說，除了呼吸空氣，你干的其他事情幾乎都在給化工企業繳費。

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化工產業“統籌”百業，但該產業本身，正面臨著近幾十年來最大的洗牌。

過去2年間，業內發生了三件轟動世界的大事件，分別是陶氏化學與杜邦合并;拜耳收購孟山都;以及中國化工收購先正達。

2015年12月，陶氏化學與杜邦突然宣布合并，新公司命名為陶氏杜邦公司，雙方各持50%的股份。

為了完成這起全球化工史上最大的合并重組案，兩家企業對各項政策限制有求必應。

比如為了滿足歐盟委員會反壟斷的需求，杜邦干脆選擇出售殺蟲劑業務及研發成果，陶氏化學則交出了酸共聚物和離聚物業務。

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先正達實際上并不“愁嫁”。這家公司在全球90個國家和地區擁有107個生產供應基地和119個研發基地，雇員28000名，光是研發人員就多達5000多人。先正達每年投入研發的資金接近100億人民幣，在全球擁有專利超過13000件。
 

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中國化工集團是國有企業，董事長是任建新。
 

上世紀90年代，藍星已經達到了數億元的資產規模。當時正值國退民進、國企改制的浪潮，大批國企先后改制成為股份制、民營企業，很多第一批中國富豪由此誕生。

有人找任建新，勸他進行股份改制，將藍星私有化。任建新想了想說：創始資本是國家的，公司理應100%國有，藍星的目標是“興業報國”，國有還是私有，對這個目標的影響不大。

于是，這個外人眼中一步登天的生財大計，就此被他棄之不問。

沒有財富的野心，并不代表任建新是一個“安穩分子”。工業清洗的市場規模有限，蘭州也有一定的地域束縛性。將股份改制方案丟置一邊后，任建新在一次會議上說：我們要把總部搬到北京，不僅是北京，還要去國外建立總部。

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1995年，藍星清洗順利上市，總部搬遷至北京。任建新將隨行1800名員工的住房、配偶工作以及孩子上學等問題悉數解決。

任建新非常愛吃蘭州的手工拉面，為了解決員工家屬的就業問題，他創辦了一家蘭州拉面快餐連鎖企業。因為念念不忘母親臨終時“吃一碗牛肉面”的遺愿，任建新結合母親的姓氏“馬”和“蘭州”，將其命名為“馬蘭拉面”。

在這個“小副業”上，任建新也做出了大成就。馬蘭拉面已經發展成為中國最成功的連鎖餐飲品牌之一，它在全球開設了近千家店，創造了1萬多個就業崗位。

雖然規模上和主業無法相提并論，但任建新很在意這個事業，他經常將“拉面”掛在嘴邊。2007年當選“年度經濟人物”，在發表獲獎感言時任建新說：“我是在蘭州生長的，蘭州的牛肉面和我有很深的情結。”他說這話時，現場大屏幕忽然出現了其母親的照片，毫無準備的任建新怔住了，隨即熱淚盈眶。

任建新能當選“年度經濟人物”，當然不是因為馬蘭拉面，他千里迢迢遷址北京，更不是為了創辦一家快餐店。站在北京這個中心舞臺，任建新將藍星帶到了新的高度，其核心手段是并購。

10年的時間里，藍星先后并購了超過100家國有企業，從藍星清洗逐漸轉變成了藍星化工。

并購國有企業有一個很顯著的特點：并購對象基本上都是資本抵債、應該破產。接手這類企業，實際上是接過一個“爛攤子”。并購很簡單，但并購后的“妙手回春”非常難。

任建新很早就做并購。1990年，藍星并購了一個膜科學研究院。國家每年給該研究院撥款，期待它能在反滲透膜、純凈水過濾膜的研究上有所突破，但一直沒有起色。

這是任建新的第一筆并購，他“搞砸”了。藍星接手后，對不稱職的干部進行了撤職處理，結果引起軒然大波，有關方面出來干預，部分職工聚眾鬧事，最后藍星不得不和對方“分手”。

任建新稱這次失敗的教訓刻骨銘心。他思考了很長時間，意識到觀念的認同和公司文化的融合，才是兼并事業中潛于水面之下的重中之重。

1996年，重新上路的任建新在并購事業上遇到了新的機遇和挑戰。是年，他接觸了江西星火廠，這家企業擁有國內規模最大的萬噸有機硅裝置，但該裝置自建成13年來，試車28次均告失敗。

星火資產規模比藍星大，負債率200%。企業擁有職工家屬超過1萬人，廠址地處山溝，交通非常不便。從各方面看，這家早應破產的企業都是一個不折不扣的爛攤子。

但任建新不愿意放棄這個機會，好的化工企業輪不到他接手，他只有找“重癥患者”，通過救死扶傷來擴大藍星的規模。

任建新在江西的山溝溝里待了很久，一番調研后，他發現星火的頑疾雖多，但根本問題是沒有掌握核心技術。找到痼疾后，任建新將工廠大部分離開的技術骨干全找回來，又聘請了100多名國際著名的化工專家，對整個項目進行診斷。

5個月的國際、國內來回奔波后，星火的萬噸有機硅生產線試車成功，半年后，有機硅產品下線，第二年企業即扭虧為盈。如今，這家公司已經成為中國化工新材料領域的巨頭之一，是中國最大的有機硅、雙酚A、特種環氧樹脂生產商，其有機硅生產位列世界第三。

星火一役使得任建新在中國業內一戰成名，這次并購也極大樹立了他整合行業的信心。此后的時間里，他成了名符其實的“救火隊長”。南通合成材料廠、晨光化工研究院、無錫石化廠、北京化機廠、蘭州日化廠等一眾“困難”國企相繼列入藍星陣營。

在前后一百多次的“轉危為機”中，藍星成功進入化工新材料領域并發展成為行業老大，企業資產突破了200億元大關。

接連不斷的鐵血戰役將任建新的名望推向了新的高度。2004年，化工部撤銷后，國資委以藍星集團和昊華集團為主體組建成立中國化工集團，任建新成了新集團的總經理。

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中國化工集團的成立，不僅有企業級的經營任務，也在某種程度上承擔著“國家”級的任務，即開展國際競爭、掌握最先進技術，以及去世界范圍搶生意。

如前所述，通過國際并購買來關鍵技術和資源，是國內企業迅速壯大的方法之一，而中國化工集團和任建新，可謂這一方法的最佳代言人。

中國化工集團整合后，任建新隨即推動企業走向國際市場，接連展開并購。其并購目標均是該行業全球或該國的前幾名，涉及領域極廣，且幾乎沒有重復。

任建新涉足海外并購初期，也是中國企業走出去的開端。當時，先行者TCL和明基相繼遭遇重大挫折，國內媒體對海外并購這個新事物幾乎是一面倒的批判。

在這樣的輿論環境中，以“政績”為目標的國企應該求穩，但任建新選擇逆流而上。2006年，他連續完成了3項大規模的海外收購，包括全球第二大氨酸生產企業法國安迪蘇集團、澳大利亞的最大聚乙烯生產商亞凱諾斯以及法國羅地亞集團的機硅及硫化物業務。

此后，中國化工又收購了全球第7大農藥生產商、以色列的馬克西姆——阿甘(Adama)、歐洲最大光能板生產商REC，以及全球第五大輪胎生產商、意大利的倍耐力。

2016年1月，任建新在4天時間內敲定了兩筆投資，一是9.25億歐元收購德國橡塑化機制造商克勞斯瑪菲集團，二是對瑞士摩科瑞能源進行戰略投資。

通過一系列并購，任建新將中國化工打造成了一家“超級”央企。2015年，集團收入450億美元，位列世界500強第265位。

海外并購是“走鋼絲”，但任建新目前還沒有出現什么錯誤。他總結了一套戰略：買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高。

當年并購膜科學研究院失敗后的思考，令他受益至今。任建新說：“我們去收購，不是征服，不能以一種占領軍的心態去收購和管理。”

這實際也是中國文化和西方文化的差異。西方信奉凱撒大帝的“我來，我看見，我征服”，中國則講求“仁者愛人”。

在收購倍耐力的新聞發布會上，任建新滔滔不絕地談論自己對意大利歷史和文化的熱愛之情，并用意大利咖啡招待所有來客。他對收購企業的高管說：“我是你們的老板，但你們是我的老師。”

任建新承諾保護被收購企業的工作崗位和品牌完整性，比如倍耐力的原高管依舊占據董事會半數的位置。換做美國公司，并購后董事會立馬全員“卷鋪蓋”則是司空見慣之事。

中國的“和文化”成了任建新并購歐洲企業的秘訣，也隱藏了他并購后的雷厲風行的作風。通過維持獨立運營和結合中國市場，這些并購企業的發展很快，銷售額和利潤增長連創新高。以澳大利亞凱諾斯為例，中國化工每年能收回原投資的40%，2年多時間便宣告“回本”。

中國石油和化學工業聯合會副秘書長龐廣廉稱這是任建新與其他國企高管的差異之一：他更關心業績而不是政績。

或許是出于這份差異，任建新在某些方面做得“不夠”。收購法國安迪蘇，秘書給他準備了一份慷慨激昂的講話，任建新看了之后說：不要開香檳搞盛大慶祝，這么大一筆投資，對企業和國家而言都不是一筆小數目，我們的目標不是來(比利時)搞典禮，而是盡快收回投資。

不喜歡拋頭露面的任建新沒能一直低調下去。2016年2月，對先正達的收購將他推向了輿論的中心。創業32年以來，任建新或許從未遭遇如此大的輿論壓力。

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前文已經談到，收購先正達時，中國化工經歷了一場巨頭之戰。中國化工之所以能以較低的價格戰勝孟山都和巴斯夫，原因有3點：

一是任建新的“和”戰略能維持先正達的團隊穩定性，相較之下，就孟山都此前的收購行為來看，先正達得有一大批人丟掉飯碗。

二是中國化工和先正達不構成直接競爭關系，還能給后者提供亞洲市場廣闊的銷售渠道。

第三點則更簡單粗暴，中國化工的430億美元全是現金，巴斯夫和孟山都則是股份+現金的收購形式。

這筆收購在國內外引發強烈震動，國際輿論為之震驚，國內卻出現了很多爭論和非議。

其中的爭議無外乎兩點，一是很多輿論不明白農化產業和種子業務的戰略意義，認為收購金額實在是太高了，中國企業成了“冤大頭”;另一點則是先正達的部分業務涉及轉基因。

轉基因是一個過于復雜的話題，里面的水很深。華商君無意就轉基因做出技術性分析，僅列舉拜耳收購孟山都的數據供參考。

拜耳花了660億美元收購孟山都，全部是現金。為了完成交易，拜耳向美銀美林、瑞士信貸、高盛、匯豐和摩根大通尋求570億美元的過橋貸款，還發行了190億美元的可轉債。可以說，為了吞下孟山都，拜耳背負了幾乎等同于其市值的債務。

孟山都最有價值、最吸引拜耳的，是其種子業務，也就是生命科學技術——孟山都是全球最大的轉基因種子公司，掌握著最先進的技術。

國內莫名其妙的爭論或許給中國化工和任建新帶來了小困擾，但收購期間，他們真正的麻煩還是在美國：先正達有20%的市場在美國，按照相關法律，標的公司也要接受美國等國家的審批。

期間，美國參議院司法委員會主席查克-格萊斯利、農業部長湯姆-維爾薩克先后表示擔心中國國有企業對先正達的收購，會令中國政府獲得對美國農業基礎設施關鍵部分的所有權，進而潛在影響國家安全。整個2016年，類似的言論在美國出現了很多次。

農業是各國貿易保護最嚴重的領域之一，不容外國染指。幸好，經過1年多不為人知的商談和努力后，中國化工最終完成了這筆收購，其“材料科學、生命科學、先進制造加基礎化工”的“3+1”主業格局也愈發清晰。

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完成這筆收購后，中國化工即將投身一場更為激烈的戰役：在全球化工產業原地踏步的局面下，諸多跨國巨頭將中國視為翻身的主要戰場。

杜邦和陶氏合并時曾談到，“去年(2014)在中國的凈銷售額增長4%，而全球總銷量卻在下降，中國是非常重要的增長市場。”

合并完成后，陶氏杜邦隨即加大了對于中國的投資，去年9月，陶氏化學在新疆成立創新中心，這也是陶氏化學在中國水處理行業建設的首家創新中心。

中國仍然依賴進口較為復雜的化學溶液和聚合物，將這些錢留在國內，是國內化工產業的使命，也是中國化工集團和任建新的使命，這一使命任重道遠。

在此，華商君也想對化工業的巨頭們做一個小小的呼吁。化工產業看似離消費者很遠，但品牌宣傳同樣重要。3M公司號稱是全球最創新的企業之一，但實際上它只是最會宣傳創新的企業;陶氏化學為了打廣告，一口氣贊助了10年奧運會……

相較之下，任建新和中國化工幾乎沒什么宣傳。收購先正達期間，如果出面做一些科普和解釋，或許莫名其妙的非議將減少很多。