12月25日，“中國華油集團有限公司”的牌子悄然出現在北京六鋪炕中國石油辦公區。公司制改制的完成，標志著重組整合后的新華油開始步入新的歷史階段。

8個月前，原中國華油集團公司（簡稱華油）與北京華油服務總公司（簡稱華服總）重組整合。重組以來，從同業競爭到專業整合，從市場角力到優勢互補，從單兵作戰到合指成拳……新華油集團堅決貫徹執行中國石油集團黨組決策部署，平穩快速完成整合工作，實現了從“簡單擁抱”到“內外重塑”的改革嬗變，推動企業發展動力模式從“火車頭”到“動車組”的加快切換。這次重組整合成為加快國有經濟布局優化、結構調整、戰略性重組的一次生動實踐，為國有企業做強做優做大、深化供給側結構性改革提供了“華油思考”。

把握“時與勢”

聚焦做強做優做大國有資本的戰略謀劃

踏著國企深化改革的時代浪潮，新華油的重組是集團公司黨組推進企業瘦身健體、提高整體競爭力的一次深遠謀劃。

看規模，兩家企業在后勤服務領域都可謂“大塊頭”，重組后總資產達到200多億元；看業務，兩家企業涉足餐飲、物業、國際業務等十余個領域，業務分布在全國27個省市自治區，海外39個國家，302個項目；看人員，兩家企業擁有上萬人規模的隊伍，網羅了商務、技術等各類專業人才。但不可否認，大而待強、多而欠優是困擾兩家企業的共同問題。

“黨組推動的華油重組，旨在促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大。這也是新時代國有企業改革的方向和遵循。”新華油領導班子對重組整合有著準確的認識。

改革之風勁吹，應時而動，更要順勢而為。華油改革是黨組重構后勤服務格局、完善改革戰略棋局的一次精準發力。

所謂“勢”，是集團公司加快戰略發展的大勢。當前集團公司處于加快建成世界一流綜合性國際能源公司的關鍵期，中國石油大力提高資源配置效率和產業集中度，對綜合“大后勤”需求也日趨強烈。同時，礦區“三供一業”分離移交、海外“三大一統一”等政策，也為新華油進一步延伸服務鏈條、打造綜合性后勤服務體系，開辟了新的路徑和發展空間。

黨組對兩家單位實施整合，無疑有利于打造統一品牌，提升企業服務保障、市場競爭和創效發展的能力。

對華油人來說，這次改革是一次從實際出發，破解發展瓶頸，實現跨越式發展的難得機遇。

“華油側重集團后勤保障，華服總側重總部機關服務。”重組前，因為名稱相近、定位交叉，兩家企業的員工經常帶著尷尬和無奈，向別人反復解釋兩家公司的不同。

經過多年發展，華油集團和華服總都形成了自己的專業優勢和品牌特色，但在快速發展的同時，資產規模和經營能力、業務結構不協調的矛盾日益突出，雙方在物業、酒店等領域存在的業務重合、同質競爭等問題也愈加顯現。

改革打破了企業“撞臉”的尷尬。“通過資源優化，兩家企業將實現融合后的共贏。”“重組后的專業化水平將進一步提高，市場競爭力得到大幅提升。”在整合方案意見征集中，廣大員工對重組滿懷期待，對未來充滿信心。

在各方的熱切中，物業、國際等業務整合有序展開，采購中心等4個直屬機構先后成立，近百人的中層管理干部相繼到位……一場做強做優做大國有資本的新華油藍圖正緩緩展開。

統籌“破”與“立”

謀定后動穩準推進的改革之策

資產總額234.74億元，員工總數1.3787萬人；下設10個二級單位，98個三級單位……這是整合后的華油“體重”，顯然是個“重量級”選手。

機構的重組、業務的整合、文化的融合、人員的配置……擴大的管理幅度和規模，多維的資源共享和開發，都考驗著華油人的管理智慧。

不破不立，破而后立。改革亟須穩準破題，但工作千頭萬緒，訴求千差萬別，改革重組從何著手？

人，是改革的難點重點，更是焦點。圍繞重組中“人”這一改革要素，華油人大膽“破題”。

破身份之限。“我們打破身份界限，要求所有處級以上干部公開競聘上崗，大膽啟用年輕干部，不搞論資排輩，不搞簡單平衡，鼓勵干部到二級單位任職，實現了干部能上能下、能進能出。”新華油集團重組整合領導小組介紹。

重組后，通過競聘上崗方式重新任命處級以上干部91人，其中40歲以下處級干部占31%。30名機關干部通過崗位競聘、交流、選派等方式到二級單位任職，基層更強了，機關更活了。

消雜音之擾。重組之初，擔心整合后被石油主業邊緣化的有之，焦慮自己何去何從的有之……

人心不穩，則大業不固。新華油集團大力加強員工的思想政治工作，召開老領導和員工座談會，深入了解大家所思所想，廣泛聽取意見，并做出“不以犧牲員工利益為代價換取改革成功”的莊嚴承諾，給干部員工吃下定心丸，確保一個聲音喊到底，為改革重組營造了積極氛圍。

解人才之困。截至今年上半年，華油集團專業技術崗位僅91人，操作服務崗員工中，高級技師、技師僅78人，占1.3%……高級專業管理人才、專業技能人才、國際化人才的數量和質量，成為橫亙在新華油轉型升級之間的一道鴻溝。

聚焦“人才華油”建設，新華油提出“三個一百”專業化人才隊伍發展目標，激發華油人學技能、干事業的潛力和動力。11月23日，經過兩個月的基層推選、考核測評、專家評審等程序，137名專家骨干脫穎而出，三支隊伍建設取得階段性成果。

破題即立題，善破才能善立。抓準關鍵，改革就如秉軸持鈞，以一持萬。

堅定一個方向。在重組過程中，黨建始終與改革同頻共振，確保思想統一和力量整合。“我們同步建立和完善黨群、紀檢、組織等黨的機構，任命機關黨總支書記、副書記，做到整合工作推進到哪里，黨的組織就建立到哪里，保證整合工作的合規守紀和整合決策的剛性執行。”重組整合領導小組告訴記者。

繪準一張路線圖。公司領導班子先后到昆侖能源、工程建設公司等單位學習調研，深入在京14家基層單位摸底情況，借力“外腦”石油經濟技術研究院，開展管控模式研究，成立13個專題研究小組，先后組織4次專題講座……新華油人一步一個腳印，夯實頂層設計工作。

守住一條底線。確保國有資產不流失，是重組改革的底線。總經理辦公會議事規則、黨委工作規則、《重組整合工作紀律》等制度文件及時制定，確保整合過程中人、財、物管理的有序規范。“三重一大”決策制度的嚴格執行，切實保障干部員工的知情權、參與權、監督權，根本上保證了國有資產安全。

從4月25日黨組宣布整合決定，到11月15日陽光餐飲公司組建成立，歷經半年，重組整合全面完成，開始向價值提升的改革“2.0”版正式推進。

謀劃“合與和”

激發新活力培育新動能的轉型實踐

為“一帶一路”高峰論壇等國家活動提供服務、接待中央企業系統（在京）黨代會，參與集團公司首屆在京運動會組織工作……新華油集團憑借專業化和高水平服務，給外界留下深刻的“華油印象”。

重組整合不是簡單的物理排列，而是要通過優化和融合產生化學反應，實現從“聚集”到“聚變”，變“整合”為“整和”。這是華油人對重組的“認識論”和“方法論”。

在整合過程中，新華油集團始終將優化資源配置、提升品牌競爭力和保障員工利益作為根本目標。這是“和”的大局，有了這個大局，“合”就有了方向和動力。

新華油集團通過文化理念、管理機制和人力資源的融合，形成專業化運營、集約化管控和市場化機制，公司實現了企業升級發展。

專業化是此次重組命題文章的點題之筆。公司重組物業、海外等專業板塊，組建陽光餐飲板塊，進行專業化運營。做好做實機關運行服務保障業務、做大做強物業業務、做大做優國際業務……重組后的業務格局更加清晰，發展定位更加明確。在專業化能力提升的同時，品牌效應同步凸顯，餐飲板塊的納入讓“陽光”更加閃耀。

集約化管控模式帶來內部管理運營的升級換代。公司重組后，對原來兩家企業投資審批等313項制度進行梳理規范，歸攏合并制度279項，廢止34項，制修訂133項，初步形成以制度管人、流程管事的管理體系。根據強機關、精專業、活基層、建共享的指導方針，公司充分調動各單位增收創效的積極性，推動企業發展由“火車頭”模式向“動車組”模式轉變。活力、高效、精細的管控模式逐漸形成。

市場化理念和競爭力的增強，為新華油騰飛插上翅膀。立足石油但不限于石油，逐步以市場化機制服務社會是公司未來發展方向。生活公司重組為陽光餐飲，并轉型為市場化公司，在內部服務中注入市場基因。陽光國際搶抓“一帶一路”市場機遇，大力開發沿線市場，獲得“2017‘一帶一路’中國飯店走出去優秀品牌”。征戰系統外市場的腳步也在提速，一汽、華為等企業先后被納入服務版圖。

和合故能諧。整合不僅集聚資源，而且帶來力量凝聚和活力迸發，形成干事創業的良好氣候。

隊伍更“拼”了。三支人才隊伍建設選出的首批137名專家骨干，全部簽訂目標責任書，充分發揮專家骨干的引領作用，激發大家學技術、講奉獻、懂專業的干勁，你追我趕、奮發有為的氣氛蔚然成風。

人心更“齊”了。一個目標，一股勁兒。干部配置，公開擇優；專家骨干推選評，公開透明；業務發展，定位清晰……當初的雜音和噪聲不見了，為重組改革加油的掌聲更加響亮。在重組和“三支隊伍”推評選公示期間，公司沒有收到一起投訴和舉報的信訪。

人才更“活”了。整合帶來的人才紅利進一步釋放。重組后，公司調派管理骨干進入中國石油科技交流中心，并自行組建餐飲團隊，大幅提高了管理水平和服務質量。今年年初以來，圓滿完成國資委、集團公司、地方政府等單位會議接待工作，綜合服務滿意率達到99.25%，知名度和美譽度大幅提升。

今年1月至10月，公司主營業務收入同比增長2.7%。其中，物業業務同比增盈64%。新華油可持續發展能力進一步增強，“整和”帶來的發展優勢得到市場驗證。

奠基架梁，重組整合讓“大廈”根基進一步夯實，相信華油人持之以恒的改革創新會繼續為這座“大廈”添磚加瓦，“陽光”將更加明媚！