中國已經成為LNG進口量第二的國家，“走出去”參與和自主開發LNG項目將是保障國家天然氣供應安全的重要措施之一。全球LNG業務潛力大，有較大的市場空間，提升LNG的戰略地位是中國油氣企業發展的必然選擇。國際大石油公司(殼牌、埃克森美孚、道達爾、雪佛龍、BP)發展LNG業務由來已久，且規模巨大，它們有不少經驗值得我們借鑒：一是提升LNG戰略地位;二是擁有上游天然氣資源是發展LNG的基礎;三是并購擴張是發展LNG的捷徑;四是產運銷用一體化是發展LNG的較佳選擇;五是組合發展是抵御風險的制勝法寶。氣源、工期和投資控制、資產優質化、項目儲備是LNG可持續發展的核心問題，國際大石油公司應對這些核心問題的經驗與教訓可以給予我們相應啟示。

提升LNG地位是國際大石油公司的一致選擇

無論是追求LNG業務一體化、實施縱向整合的道達爾，還是不追求一體化的埃克森美孚、雪佛龍，甚至將石油業務置于戰略優先的BP，LNG業務的戰略地位都得到顯著提升。LNG業務不但進入公司的核心業務圈，而且近幾年都得到快速擴張。

國際大石油公司中表現最搶眼的是殼牌。2009年，殼牌將業務劃分為“現金引擎”“增長優先級”和“未來機會”3個層級。2012年，將當時處于“未來機會”的LNG業務于前移至“增長優先級”，2015年進一步晉級為“現金引擎”。殼牌追求LNG業務一體化，LNG業務橫向遍布世界各地，縱向貫穿LNG全價值鏈。2011年起，殼牌在全球的天然氣產量當量首次超過石油;2013年起，天然氣業務收入超過總收入的50%，如今已超過70%。年平均資本回報率為13%，而公司的平均資本回報率僅為8%，并為公司貢獻了30%以上的現金流。2017年至2019年，殼牌連續3次發布LNG業務發展展望，開始把握LNG領域話語權。

擁有上游天然氣資源是發展LNG的基礎

全球在產的LNG項目大抵有3種模式：上下游一體化模式、下游模式、加工費模式。3種模式項目的產能分別為23980萬噸/年、9250萬噸/年、7255萬噸/年，規模比例為3.31∶1.27∶1，可見上下游一體化項目居多。

上下游一體化模式是油氣公司在擁有天然氣資源的情況下配套發展LNG。上游資源是前提，如果上游資源不足，天然氣液化廠發展就會受到很大制約。例如，澳大利亞的西北大陸架LNG項目，氣源供應量將在2020年后下降，除非深層有新發現，或附近其他氣源持有者同意為其供氣，否則該項目的經濟性將大打折扣。2014年，該項目合作伙伴與赫斯(Hess)公司簽訂初步協議，以西澳大利亞的Equus天然氣作補充氣源。但赫斯公司2016年12月暫停執行協議，項目面臨較大不確定性。該項目作業者澳德賽(Woodside)公司購買了BHP Billiton公司Scarborough資產的一半，擬作為該項目新的氣源。后續進展仍未確定。

下游模式是以天然氣液化廠為經營主體，向鄰近氣源擁有者購氣。在上游氣源充足時，“你情我愿”，合作順利;一旦氣源不足，氣源就成為關鍵的“卡脖子”問題。例如，BP和道達爾公司參股的阿聯酋的ADGAS LNG項目，由于阿聯酋國內用氣需求增長，顯然項目氣源要優先通過管道滿足國內需求。隨著該國天然氣配置系統的完善，預計5年后只能留下第三條生產線生產，10年之后，項目的所有生產線將停產。

加工費模式以LNG項目合作伙伴分別作為經營主體，各自按股比提供氣源，或者氣源方為經營主體，委托LNG廠液化加工，支付加工費。經營主體均需“照付不議”，并各自負責LNG銷售。因此，上游氣源更是前提，當某一股東提供的氣源不足時，要么向第三方購氣，供給LNG廠;要么陪著其他股東仍讓LNG廠運行，蒙受巨額損失。例如，殼牌和BP公司在特立尼達和多巴哥的大西洋LNG項目，現有氣源地經過近20年的開采，天然氣產量逐年遞減，整個項目多條生產線存在嚴重的氣源問題。殼牌努力協調特立尼達和多巴哥和委內瑞拉之間跨境油田Lorán-Manatee增加供氣，試圖將委內瑞拉海上Dragon油田的天然氣通過10英里的管道運輸到殼牌在特立尼達和多巴哥的Hibiscus平臺。然而，委內瑞拉持續惡化的政局使得項目實際進展緩慢，風險巨大。

并購擴張是發展LNG的捷徑

近年，國際大石油公司以大手筆并購顛覆了全球LNG行業排名，走出了一條快速發展LNG的捷徑。2014年，殼牌以38億美元并購雷普索爾北美地區以外LNG資產，使LNG權益產能增加420萬噸/年;2015年，以700億美元并購BG集團，獲得BG在7個國家的LNG資產，LNG權益產能增長30%，LNG貿易交付能力增長32%，大大提升了殼牌的LNG實力，成為世界第一大LNG生產商和供應商。

近3年來，雪佛龍進行了3項大手筆并購，先后入股安哥拉LNG和澳大利亞高更(Gorgon)LNG、惠特斯通(Wheatstone)LNG項目，分別占股36.4%、47.3%、64.1%，權益產能從300萬噸/年迅速躥升到1780萬噸/年，在全球LNG公司產能的排名中位居第四。

埃克森美孚同樣在低油價時期以高邊際收益尋求LNG組合，2017年以27億美元收購InterOil公司，成為巴布亞新幾內亞1755.6億立方米Elk-Antelope氣田作業者，并作為作業者在產能690萬噸/年的PNGLNG項目中占股33.2%，又提議建立第三條甚至第四條生產線。以28億美元收購埃尼公司在莫桑比克4區的25%股份，以及產能為340萬噸/年的Coral South浮式LNG項目和產能達1500萬噸/年的Mamba LNG T1-3項目，并主導中游作業。

產運銷用一體化是發展LNG的較佳選擇

穩居全球LNG領域龍頭的殼牌和行穩致遠的道達爾，創造了一體化發展的成功范例。而雪佛龍和BP并不追求LNG一體化發展。

注重一體化發展是殼牌戰略的顯著特色。在上游，2004年以來其天然氣儲采比一直高居國際大石油公司之首，而且是近年來唯一天然氣儲量和產量當量高于石油的國際大石油公司，保證了天然氣一體化業務的氣源自給。在中游，殼牌的LNG產能居全球石油公司首位，2018年達到4240萬噸/年，是排名第二的埃克森美孚的近兩倍。在下游，2015年以來，殼牌的LNG銷售增長了70%，2017年達到6600萬噸，是全球第一大LNG供應商。殼牌銷售的LNG大部分為公司自產，也向合資公司或其中的合作伙伴或第三方購買部分長期合約，以彌補供應缺口。殼牌還擁有全球最大的LNG運輸船隊，擁有64艘LNG船，并在新造13艘。龐大的LNG運輸船隊有效地支撐了日益擴張的LNG市場，使貨物周轉更加靈活，LNG價格競爭更加有力，保證了LNG業務整體價值的實現。在下游，殼牌利用其規模和專門技術，發展天然氣零售和電力業務，并收購了英國FirstUtility公司。

道達爾擁有天然氣和LNG市場領先地位，通過并購Engie公司LNG業務，將LNG銷售與電力生產緊密結合，實現上下游一體化發展，加速實施天然氣全價值鏈整合戰略。公司投資跨越整個價值鏈，尤其是LNG下游。2016年10月，道達爾在巴西、科特迪瓦和巴基斯坦分別發展300萬噸/年浮式儲存及再汽化裝置(FSRU)項目，用LNG供給發電，并有意向電力部門延伸。收購巴西Bahia再汽化終端部分權益，獲得兩個廢熱發電廠和管道產能50%的權益。2017年2月，與GEIL合作在巴基斯坦建設能力為570萬噸/年的接收終端。在印度擴建Hazira接收終端，且擴大權益。啟用法國和英國既有終端設施，擴大歐洲LNG市場，發展以LNG為運輸燃料的業務。

一體化發展LNG業務，既增加產業鏈附加值，又增加靈活性，提高保障能力，降低市場風險，是發展LNG的較佳選擇。

組合發展是抵御風險的制勝法寶

國際大石油公司無一例外地采用了組合策略。一是價值鏈組合。在上下游一體化組合中，上游補下游、下游配上游;或以此上游補彼下游、以此下游配彼上游等，從而完成全球布局和全價值鏈組合。殼牌收購BG就使得其上下游之間形成了幾個較好的組合。二是營銷地域組合。與市場需求方簽合同時不限定LNG來源地，與LNG廠簽合同時不限定目標市場，由此增加靈活性，可實現全球組織資源，并優化運輸距離，降低運輸費用。這種全球組合甚至可能避免制裁、貿易戰等帶來的額外成本。例如，中美貿易摩擦中，BP公司就以改變LNG來源避免了中國對產自美國的LNG加征25%關稅給交易帶來的成本。三是合同類型組合。長貿與短貿、現貨相結合，近年傾向于多短貿和現貨、少長貿合同。為減少長貿，道達爾將2017-2022年50%以上的銷售合同重新談判重新簽訂。四是價格組合。與原油價格掛鉤和與HH、NBP價格掛鉤相結合，高斜率價格與低斜率價格相結合。例如，道達爾從薩賓帕斯(Sabine Pass)、科珀斯克里斯蒂(CorpusChristi)和Cameron LNG爭取到360萬噸/年與HH價格掛鉤的承銷量，占其2020年營銷組合的20%以上。這些交易沒有目的地限制，有相當的靈活性，比與油價掛鉤的長貿交易好得多。一旦市場供給過剩，LNG價格低于美國項目短期邊際成本時，就利用其他合同允許少提LNG條款，優先從美國提取。五是供貨時間組合。同一時間段，此處合同彼處補;不同時間段，此時合同彼時補等。

五大組合、全球配置與靈活性使LNG價格最大化，LNG運輸最優化，運輸費用和營銷費用最小化，LNG項目風險最小化。國際大石油公司采用上述5種組合策略中的數種甚至全部，由于對組合策略應用得當，得以自如應對低油價、LNG供給時而過剩的艱難時期。

LNG可持續發展核心問題

氣源、工期和投資控制、資產優質化、項目儲備是LNG可持續發展的核心問題。國際大石油公司應對這些核心問題的經驗與教訓可以給予我們相應的啟示。

氣源

對于LNG項目來說，氣源問題非常重要，氣源的不可持續會損害投資者利益，有時甚至是致命損害。從全球在產、在建和擬建的LNG項目看，氣源問題表現為3類。一是生產若干年后，隨著地下天然氣資源逐漸枯竭，采出氣源越來越不足。例如，阿聯酋ADGAS LNG，澳大利亞西北大陸架LNG等項目。二是資源國作為新興市場對天然氣需求逐漸增大，政府要求項目履行國內銷售義務，引起氣源不足。例如，阿曼LNG、澳大利亞GLNG、印尼Tangguh LNG等項目。三是在建項目因情勢變化，氣源不足，例如大西洋LNG項目。四是澳大利亞和加拿大的部分擬建項目，或附近氣源有限，或需經近千公里長途運輸，或第三方氣源不經濟，項目被仔細論證后，“上不得上、下不得下”，嚴重阻礙項目進展。因此，在收并購、進行項目最終投資決定時，氣源問題要引起足夠的重視。

工期和投資控制

LNG廠建設工期和投資控制的好壞直接影響液化成本，成為左右液化項目全生命周期的大問題。

安哥拉LNG項目(雪佛龍公司是作業者)2014年早期商業運行后不久，就因技術問題停工大修，2016年6月重新開工。由此導致工期嚴重延后，投資大增，共投資140億美元，其中液化廠建設投資100億美元、大修投資40億美元。項目的單位液化成本高達13.13美元/百萬英熱單位，預期售價8.91美元/百萬英熱單位，邊際效益為-5.61美元/百萬英熱單位。西澳大利亞1560萬噸/年的高更LNG項目(雪佛龍是作業者)2016-2017年投產，工期嚴重延后，并嚴重超投資，總投資達到561億美元，其中上游162億美元、液化廠399億美元。單位液化成本高達10.3美元/百萬英熱單位，預期單位售價11.31美元/百萬英熱單位，邊際效益為-2.53美元/百萬英熱單位。西澳大利亞890萬噸/年的Ichthys LNG項目同樣存在工期延遲和超投資問題，項目投產時間由2017年第三季度延遲到2019年初，投資由340億美元增加到400億美元，其中上游224億美元、液化廠176億美元。項目單位液化成本達8.65美元/百萬英熱單位，預期售價10.40美元/百萬英熱單位，邊際效益為-4.82美元/百萬英熱單位。超高的液化成本和上游成本使得該項目盡管占領了高端市場，有較好的售價，仍難以盈利。可見，控制好建設工期和投資對保障項目可持續發展有多么重要。

資產優質化

及時處置低效資產，保持資產的優質化，讓國際大石油公司立于不敗之地。由于油價大幅漲跌、市場巨大變化、氣源陰差陽錯，抑或當初技術和/或商務論證出現偏差，無論是剛入道的新手還是行當里的老玩家，都會遇到差項目、差資產。埃克森美孚、BP和康菲共同入股的美國阿拉斯加LNG項目，埃克森美孚入股的澳大利亞Scarborough浮式LNG項目，殼牌入股的馬來西亞Tiga MLNG和澳大利亞惠更斯項目，BP在毛里塔尼亞和塞內加爾投資的擬為Greater Tortue FLNG項目供氣的Kosmos Energy氣源資產等，都屬于此類。經過長時間充分論證，這些項目基本被這些公司認為是邊際收益有限、前景不明朗、低優先級的“瘦狗”類項目，或被剝離出售，或被部分出讓股權，或從項目直接撤出。

項目儲備

為了公司長遠發展，國際大石油公司無一例外地儲備了若干遠期項目。例如，殼牌擬建的印尼Abadi LNG、尼日利亞LNG T7-8、澳大利亞Sunrise浮式LNG和坦桑尼亞LNG等項目，總產能達8400萬噸/年。埃克森美孚儲備的西加拿大WCC LNG、莫桑比克擴大液化產能項目等。道達爾儲備的NLNGT7-8、Brass LNG等項目。雪佛龍儲備的西加拿大Kitimat LNG、澳大利亞惠特斯通LNG擴大產能項目等。BP儲備的塞內加爾陸上和浮式LNG項目、澳大利亞Browse LNG項目等。有些項目在中期可看到前景，有些可能是更遠期的項目。國際大石油公司認為，儲備項目的價值在于貢獻產能、貢獻現金流、保證可持續發展的較強潛力。

LNG行業國際國內市場前景較好，中國油氣企業應堅定發展LNG的信心。國際大石油公司發展LNG有不少成功經驗，也不乏教訓，對中國油氣企業來說，這些是發展LNG值得借鑒的良方。