十三五期間，國網甘肅檢修公司人力資源管理緊密圍繞安全生產核心工作，因時而變、隨事而制，通過“三定”、“三考”、“六統一”管理手段，持續推進現代企業人力資源管理體系建設，不斷提升人力資源專業化管理水平，為建設“西北一流、國內領先”的省級檢修公司提供堅強的人力保障和智力支撐。

優化機構設置促進戰略落地

組織構架是實施公司戰略的一項重要工具，有什么樣的戰略就應有什么樣的組織構架，一個好的企業戰略需要與之相適應的組織構架去實現。十三五期間，檢修公司嚴格執行省公司黨委決策部署，適應電力體制改革要求，優化調整主網輸變電運檢業務管理模式，整合內部專業機構，持續提升組織運行效率。

2018年11月25日，甘肅主電網資產設備屬地化改革全面完成，71座變電站、240條220千伏及以上線路、1384臺(套)輸變電運檢裝備、218臺車輛及1400余名員工順利分流劃轉至屬地供電公司、送變電公司。

2018年12月28日，±800千伏祁連換流站由國網運行分公司正式屬地化移交給國網甘肅檢修公司運維。至此，檢修公司成為主要負責直流、750千伏變電站核心資產運維的專業化公司，向著做精、做優的方向發展。

2019年，運維檢修部、智能運檢管控中心合署，更名為運維檢修部(生產指揮中心)，并依托生產指揮中心，設立消防安全管理中心，強化公司消防安全管理，提升生產管理運轉效率。

2020年，天水、酒泉兩個變電檢修分中心與變電檢修中心整合完成，進一步提升變電檢修專業精益化、規范化管理水平, 形成“四中心、一站”的新格局，一單位一專業，生產管理界面更加清晰，專業化管理特征更加凸顯。在變電運維中心成立750千伏集控站、蘭州運維班，主動適應監控權下放后設備主人制的體現;成立信息通信中心，順應公司專業布局的發展剛需。規范非常設機構管理，優化調整各級機構職責、流程、崗位、編制等管理要素，實現檢修公司戰略目標層層分解、責任到人。

持續深化改革激發內生動力

習總書記指出，國有企業改革要搞好，就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能成為現代企業。推動高質量發展，打造世界一流企業，是黨的十九大為新時代國有企業改革發展確定的目標、方向和根本遵循。推進“三項制度” 改革，是增強中央企業活力和競爭力的迫切需要，是建立現代企業制度的重要舉措。十三五期間，國網甘肅檢修公司作為省公司“三項制度”改革試點單位，先行先試，順利圓滿完成兩個階段各項改革任務，將人力“第一資源”轉化為發展的“第一動力”。

第一階段從2016年至2017年間，檢修公司所屬的全部8個基層單位1991人和本部76名管理人員分階段開展崗位勝任能力評價，厘清全員崗位勝任能力，生產一線員工分級定崗上崗，有什么能力在什么崗，在什么崗享受什么待遇，推進全員崗薪匹配。建立崗位“能上能下”動態管理機制，對“退出”人員通過內部人力資源市場統一調配，轉崗至后勤服務和生產技能崗位，有效解決公司成立時存在的機構臃腫、中層、管理人員冗余等問題。

第二階段從2018年至今，在2018年底先行先試崗位周期聘任制的基礎上，2019年率先落實科級干部、管理技術崗位100%競聘上崗整改要求，分批次完成全部中層領導人員、管理(技術)及班組長崗位的競聘上崗工作。全面推行了崗位聘任制，將重要關鍵崗位終身“金飯碗”從制度規定的源頭上變革為三年有效“短期飯碗”，將競爭上崗作為重要崗位選人的主要方式，選人用人方式從“相馬”變革為“賽馬”，推動崗位“身份制”屬性轉變為“職業化”屬性，約定退出條款，以考核結果定“去、留”，有效建立完善起現代企業人事制度。

突出績效考核增強激勵約束

績效考核是企業管理中的一項重要措施，通過績效考核“指揮棒”的有效實施，實行差異化分配，拉大員工收入分配差距，真正體現“干多干少、干好干壞、干快干慢大不一樣”，激發全體員工工作的積極性、主動性和創造性。十三五期間，檢修公司以健全完善績效管理機制為重點，豐富激勵手段，強化考核分配激勵約束，深入挖掘員工價值與貢獻，最大化將“人力成本”變為“人力資本”，積極探索“讓員工的行為與企業的目標一致，與自己的收入相統一”的績效激勵理念，建立多元化、寬幅度、高彈性激勵體系，以“薪動”牽引員工行動，挖掘員工創造價值的潛能，實現企業和員工目標同向、思想同心、風險同擔、利益同享的合作共贏的良性循環。

在2018年屬地化改革前，檢修公司為了緩解區域間結構性超缺員矛盾、平衡不同體量單位間工作量差異，有效體現奉獻績優行為和樹立專業管理良性導向，建立多維度綜合績效激勵體系。將日常工作、檢修消缺、技改大修等科學量化，凝練成“固定和動態工作量”，直觀反映工作“量”的多少，體現組織(各基層單位)“多勞多得”。建立一攬子員工專項激勵配套措施，對一線生產員工發現消除危急、重大缺陷、參與的“急難險重”生產任務給予嘉獎，對各類創新創效及特殊貢獻員工進行物質激勵，兼顧體現員工個人“貢獻多、回報多”、“干的好、報酬多”。有效激發、驅動和強化人的內在動力，激活組織和員工雙重激勵效應,有效促進組織與員工主動改善和提升業績。

在2018年屬地化改革后，檢修公司滾動修訂《全員績效管理實施細則》，健全完善“重業績、強激勵、比貢獻、硬約束”的全員績效管理機制，深化獎優罰劣、獎勤罰懶的鮮明導向，提升員工活力、團隊合力和企業競爭力。重點工作按照“三級三維”(分單位級、部門級、日常工作級三個層級，從數量、質量、期限三個維度)抓落地、促實效。建立并實施以價值為核心的薪酬分配模式，突出考核重點，強化業績指標、重點任務和亮點榮譽等全局性重點事項，部門和單位的考核結果由自身業績和履職貢獻情況決定。差異化設置經營難度系數并用于各級組織的薪酬兌現。對于變電運維具備承擔規定檢修項目工作能力的一崗多能人員績效系數增加0.1，鼓勵員工多專業發展。實施艱苦偏遠站員工的績效傾斜，對沙洲、敦煌、莫高等艱苦邊遠站長期值守人員績效系數提升0.05。推進員工績效評價權、績效薪金分配權回歸部門，嚴格落實各類假別工資薪酬待遇。

完善薪酬保障提升員工待遇

薪酬福利是每個員工都關注的問題，也是提升員工滿意度的關鍵因素之一。薪酬制度是否科學合理，不僅關系到員工個人的切身利益，也將直接影響到企業的人力資源效率和勞動生產率，對企業的發展有著舉足輕重的作用。

十三五期間，檢修公司優化收入內部分配管理，從崗位崗級設置、績效工資分配等方面要求進一步拉開差距，向關鍵、緊缺、艱苦邊遠和一線崗位傾斜。加大績效工資與崗位價值、工作業績掛鉤力度，梳理優化崗位崗級，生產崗位高于同層級服務崗位2崗，班組長等關鍵崗位高于同班組一般員工2-5崗，本部重點崗位高于一般管理人員崗位，良好的體現了崗位價值。規范設置各崗位等級序列，同步將薪點點值從2提高到2.5，進一步完善分配制度。設置優秀成長薪檔及升薪條件，為優秀員工打開待遇通道;優化新入職人員待遇管理，從薪點工資、績效工資和輔助工資等方面進行全面規范，提高新入職人員薪酬待遇水平，提升新入職員工歸屬感。完成退休人員統籌外補貼清理規范工作。福利管理全流程線上流轉，福利費全過程可控在控。914人醫療保險順利移交至蘭州市醫保局，實現了企業移交成本最小化和員工待遇最大化的雙贏。

實施素質提升優化人才結構

員工素質的高低直接影響到企業的發展，提高員工隊伍素質是一項全局性、戰略性的任務，也是增強企業競爭力、促進企業發展的重要途徑，更是廣大員工根本利益所在。

十三五期間，檢修公司持續打通行政職務、職員職級、專家人才三條通道，充分結合個人特點，給予優秀年輕業務骨干、突出貢獻員工和技能專家敞開職業發展通道，持續完善多元并行的網絡化職業發展路徑，讓更多生產一線優秀員工看到希望，給更多優秀員工指明努力方向，激發全員學習成長動力，形成各層級崗位人員“百花齊放、欣欣向榮”的良好局面。

近年來，檢修公司從通用和專業四個維度梳理提煉知識能力要素，建立科學規范的崗位勝任能力庫和評價標準體系，公平公正開展涵蓋變電、輸電、直流、調控、信通五大專業、11個工種的生產技能人員“應知應會”達標測評工作。制定下發《生產技能人員測評實施方案》，經培訓考核認證輸電、變電、直流等五大專業11個工種的考評員64人。經過組織報名、等級核查、資格公示、理論考試、實操考試程序，分批次平穩有序完成295名員工II~III級測評任務，測評達標率98.3%、優秀率13.6%。制定“新員工”培養計劃，通過基層崗位輪訓、授課展示、學習效果匯報等形式，為新員工搭建展示自我的平臺。以學歷、職稱、技能等級“三位一體”提升為突破口，多視角、多方位制定員工提升計劃，為員工成長成才搭建平臺，持續優化人才素質結構。從2016年到2019年底，公司共獲得技師及以上職業資格598人，中、高級專業資格通過431人，取得后續學歷167人，人才當量密度持續位居省公司前列。