減員增效是當下很多煤炭企業推行的舉措。它的背后是企業長期戰略人力資源規劃的調整，哪些辦法可以讓減員增效收到企業對其的預期成果？看看專家怎么說——

減員增效，是公司現有人力資源供應超過了戰略發展的需求。出現減員增效的根本原因是公司無法合理預測、規劃和控制人力資源的“合理”規模。

因此，公司真正的目的不在于“減員增效”，而在于確定與企業戰略發展相匹配的、合理的職能人力資源規模，即所謂的戰略人力資源規劃技術。

如果不能真正建立起戰略人力資源規劃的邏輯（理性、流程、原則），簡單粗暴的“減員增效”可能會給企業帶來長期的損害而弊大于利：

第一，可能會損害公司未來幾年的戰略競爭力。

第二，公司在未來仍然擺脫不了在“人不夠用，抓緊招聘”和“人浮于事，減員增效”的問題。

第三，可能嚴重打擊員工的士氣、對企業的信心和信賴。

第四，可能淪為公司內部黨同伐異、排除異己的借口。

那么究竟什么是“戰略人力資源規劃”？怎樣確定出各個職能部門的合理的人員規模？簡單介紹幾種常用的人力資源規劃技術，通常而言，不建議只用下面方法中單一的一種來制定人力資源規劃，建議數種方法共同配合，每家企業應該建立適合自己的人力資源規劃，并持續優化。

在考慮戰略人力資源規劃時，需要對行業的大勢、企業所處的生命周期和趨勢做出研判，去調整企業的人才規劃。

標桿法

推薦指數 ★★

即根據同類企業相同部門的人員占比作為參考來確定本企業某部門的人數。比如標桿企業的財務部門人數占總人數的3％，那么以這個數字為參考，來確定本企業財務部門的合理規模。

優勢：客觀和直接，為企業運營效率提供外部的參照依據。

劣勢：同類企業的數字可能難以獲得。同類企業相同部門的工作內容可能有所差異，會造成參照標準的偏差。

實施注意事項：要盡可能以更多的企業作為藍本，而不是單家企業，建議有3家至5家企業為宜，這個外部參照標準不能由用人部門自行提出，而必須由第三方，或者至少是人力資源部門來提供。

銷售額對照法推薦指數★★★★★

即將職能部門的人數和企業的銷售額掛鉤。

具體又有三種方法：

絕對銷售額法：比如1000萬元銷售額對應一名財務人員。

增長比率法：比如銷售額每增長20％，財務部門允許增加10％的人員。

銷售人員法：比如100名銷售人員允許配置1名財務人員。

優勢：數據很準確，數據非常容易獲得，可操作性最強。

劣勢：有些部門的工作可能不和銷售額成正比；對企業歷史數據要求比較高；這種方法假設目前各部門的人員是相對合理的，在此基礎上進行控制和優化，而事實上，目前的人員可能并不合理。

實施注意事項：執行時，一定要一碗水端平，嚴格執行，一旦有部門破壞了規則，其他部門會紛紛效仿；零頭的處理要有明確的處理意見，比如前例1000萬元對應1名財務人員，那么1300萬元是1名還是2名，應該有指導意見；必要時，要對該部門與銷售額的相關程度進行評估。

工作量法推薦指數★★★

即分解和計算各個部門的具體工作內容和工作量，根據工作量推算出來各個部門所需的人員數量。這是大型公司喜歡采用的方法。

優勢：其假設看上去很合理，即以事定崗，以崗定人。

劣勢：非常復雜，可操作性很低。工作量的估算本身非常難以準確和服眾，比如客服人員的一次電話溝通，細心的人、碰到的客戶類型都會極大影響一次通話時間；又比如對一件事情的決策，有的人可能拍拍腦袋分分鐘決策，有的人可能會細致地做大量的數據分析。因此，這種方法適合勞動密集型產業，不太適合于知識工作和辦公室工作。

實施注意事項：建議由專業的公司操作，以確保客觀性。通常要和素質能力等項目共同實施，以解決工作量和工作效率之間的關系問題。

作者簡介：

黃迪祺，銷售運營管理專家。在GE等跨國公司從事銷售運營管理工作逾十年，歷任數家跨國企業中國區銷售運營負責人。