過去幾年，煤炭市場好，電力企業辦煤礦主要是為了賣煤賺錢，而煤炭企業辦電廠則是為了消化過剩產能，延長產業鏈，所謂的煤電一體化不是只追求煤炭利潤或電廠利潤，而是為了規避市場波動所帶來的風險，實現雙方的共贏。

近日，媒體報道稱，2013年五大發電集團煤炭業務虧損24億元，據此，有人認為發電企業往日用來對沖火電虧損的戰略選擇如今成了沉重包袱，應該反思煤電一體化。

數據顯示，2013年五大發電集團的煤炭產量已經達到2.5億噸，占有資源儲量達1000億噸。據了解，從2006年開始，五大發電集團開始涉煤，隨后的幾年，所擁有的煤炭產能迅速增長，到2011年煤炭總產量為2.26億噸。

對此，中電燃料研究會會長解居臣認為，發電企業的煤炭業務發展到一定規模，應當認真梳理評估企業的新產業鏈，明確在新產業鏈下企業的發展目標，并根據自身發展狀況和市場趨勢進行綜合判斷。

產業鏈 要延伸更要梳理

無論對煤企還是電企，煤炭一體化并非新事物，早在上世紀80年代這一概念已經提出。2002年電力改革后，煤價的不斷攀升與電價的政府管控使得煤炭企業和發電企業之間的矛盾不斷激化，電企在國家政策的鼓勵下開始進軍煤炭行業。

在解居臣看來，電廠為了增強自供能力，煤礦要增強自銷能力，進而向上游或下游行業延伸產業鏈很正常。但新的產業鏈形成以后，就要明確企業新產業鏈下的價值鏈。

“隨著發電企業大舉進軍煤炭行業，發展煤炭開采、港口、航運和煤化工都成為必然選擇，這就使得產業鏈延伸不僅限于煤炭，而會越拉越長。從長期來看，決定企業產業鏈延伸長度的是價值鏈，必須從企業長遠利益出發，充分論證各產業鏈環節為企業創造的價值，以及需要承擔的風險和要付出的代價，以此來決定整個產業鏈發展的布局。”解居臣說。

由于煤炭價格市場化，所以煤炭市場相對電力市場而言更不穩定，這就加大了電企涉煤的風險。一方面，2012年下半年以來，國內煤價大幅下跌，煤炭行業整體效益下滑。在這種情況下，2013年五大發電集團除了中電投外，煤炭業務出現了整體虧損。

另一方面，2013年上半年神華集團煤炭業務利潤下降，電力業務利潤同比增長68%；2013年，淮南礦業集團電力產業實現利潤16.66億元左右；2013年，同煤集團電力產業實現利潤7億多元。

看煤電一體化，不僅要看電企涉煤，也要看煤企涉電，此消彼長，就搞煤電一體化的主體來講，這就是“穩壓器”的作用。“煤價高、市場好的時候，電企辦煤礦的積極性高；市場冷、煤難賣的時候，煤企辦電廠的積極性高。”解居臣說。

他認為，現階段煤電一體化的內涵已經發生了深刻的變化，從單個企業的運營方式提升為集團級戰略，并對各集團的發展方式產生了重要的影響。“對電企、煤企來說，產業鏈的延伸會對傳統業務流程產生很大的沖擊，要求企業有更強大的能力整合各產業鏈環節之間的關系，發掘其最大的價值。”解居臣說。

煤電一體化　對煤企更有利

解居臣認為，在煤炭“黃金十年”期間，發電企業發展煤電一體化是生存戰略，提高煤炭產量不僅要在一定程度上保障電煤供給，更重要的是使煤炭銷售成為其重要的利潤增長點。而煤炭行業的煤電一體化則更具風險預控性，可以規避產能過剩帶來的市場風險。

煤企辦電廠既有資源優勢，又可以解決煤炭的銷售問題。一位發電企業負責人介紹，目前煤炭資源競爭越來越激烈，煤炭開發成本逐年提高。“已探明或有詳細勘探資料的煤田基本已被圈完，合作過程中取得控股權難度很大。開發煤礦項目初期投資額大，取得煤礦采礦權和探礦權，初期需要支付大額資金，而且在短期內需要分期支付完畢。”

由此可見，擁有資源和資金優勢的煤企更有發展煤電一體化的資本。煤企涉電進程很快，同煤集團從擁有第一座電廠到山西省第一大發電企業僅用了8年，從涉電到成為安徽省第一大發電企業淮南礦業集團也用了8年。

煤企的最終產品是煤炭，進一步延伸產業鏈把煤變成電，這就增強了自銷能力。同時，解居臣指出，鑒于未來可能開展的競價上網，煤企辦電要選擇效能高、成本低的發電機組，這樣未來才有競爭力。

雖然煤企在煤電一體化進程中有優勢，而也并不是一帆風順，和電企一樣面臨著諸多困難。首先是項目審批核準周期長，且煤電核準不同步。目前，由于煤炭項目存在核準、建設周期長的特點，煤電一體化項目往往因為煤礦建設不配套而不能發揮一體化的優勢。

據北方聯合電力魏家峁煤電一體化項目有關人員介紹，該項目在電力方面存在核準難、送出難的問題；而在煤礦建設方面，則面臨各項前期手續辦理部門多、內容多、程序繁雜等問題。另外，電廠未建，煤炭不能就地轉化。魏家茆煤礦自2012年已經實現煤炭銷售，而電力項目2013年10月才獲得核準，預計在2015年方能投產，其間煤炭產銷壓力及經營壓力均很大。

與此同時，電網與鐵路配套建設滯后也阻礙了煤電一體化的進程。煤電一體化項目主要是外送項目，而配套的輸電項目嚴重滯后，窩電現象嚴重。如華潤電力公司在內蒙古五間房的煤電項目，就因為國家電網公司關于錫盟的外送輸電方案尚未批復，項目遲遲不能啟動。

煤電一體化　更要重質

從目前的情況看，煤電一體化是必要的選擇。解居臣認為，煤電一體化有利于生產要素的合理配置，緩解運輸壓力，節省投資。“特別是在國家規劃的煤電基地，實行煤電一體化經營的能源企業可以對煤礦和電廠進行統一規劃和設計，合理優化配置企業擁有的各項生產要素。”解居臣說。

此外，煤電一體化還能減少成本中的折舊費和大修費，可以精簡兩個企業中的相同機構，有利于降低企業運營成本。實行煤電一體化經營，可以統一煤礦、電廠的生產指揮和經營管理，使企業充分發揮一體化優勢，生產、建設易于協調，有利于加強生產運營管理。

“發展煤電一體化可以獲得國家給予的優惠政策。”解居臣說。他介紹，實現煤電一體化經營，生產煤炭只作為中間產品直接供應電廠發電，減少了煤炭買賣環節，可以合法免交與煤炭相關的一些稅費。從電廠角度來看，火電廠所發電能用于煤炭生產的那部分可以減免相關稅費。這些都能直接降低煤炭開采和發電成本，使煤電一體化經營企業獲取十分明顯的效益。

當然，看到煤電一體化帶來的效益，也要看到風險。據同煤集團相關負責人介紹，電企辦煤礦面臨著高風險，煤企辦電廠同樣面臨人才、技術、資金與管理等諸多問題。“最大的障礙是雙軌制的運行，煤炭產量與電煤的需求不能實現平衡，時而過剩，時而緊缺，缺乏宏觀上的有效調控。”

這就需要煤、電雙方通過聯營尋求共同點、平衡點，以產權為紐帶，以股份制為主要形式進行兼并重組，通過參股和建立長期合作關系來消除認識上和觀念上的障礙，使煤炭總量與電廠裝機容量的增長相適應，共同抑制煤炭價格波動所帶來的不利影響，實現共贏。