去年，煤炭市場的“黃金十年”徹底終結，煤炭行業急轉直下。今年以來，在國家抑制產能過剩的大背景下，受環保壓力增大、能源結構調整、進口煤沖擊等多重因素影響，煤炭市場頹勢不改，昔日的“煤飛色舞”淪為如今的“望煤興嘆”。

值得關注的是，作為傳統的煤炭大省，今年一季度山東煤炭企業虧損面持續擴大，部分企業已達到70%的水平，形勢異常嚴峻。有業內人士分析，盡管后市煤炭價格下跌空間將逐漸收窄，但短期內由于市場信心尚未回暖，煤企銷售壓力將依然巨大。

“面對前所未有的困難、壓力和挑戰，早轉早主動，晚轉就被動，不轉就沒有出路。在這場轉型升級的戰役中，在我們看來，單純依賴政府出面救市已經不再現實。”5月20日，在兗礦集團的會議室內，兗礦集團總經理、黨委副書記李希勇的話語鏗鏘有力。一場從高負債、低效益、粗放型到輕資產、低成本、高效率的“瘦身轉型”行動正在兗礦集團進行。

本部挖潛增效外部加速布局

面對困局，為爭奪有限的市場份額，各大煤企輪番降價，最終引發無序競爭。雖然短時間內率先降價的企業取得了一定的價格優勢，刺激了銷售，但是所有企業跟風降價后，市場份額并未因價格的普遍下降而發生明顯改觀。因此，有一些煤炭企業呼吁，在當前市場正處于探底階段，價格已經跌破成本的狀態下，煤炭企業應當加強行業聯合和區域聯合，控制降價節奏和幅度。

“從常規思維出發，若市場供大于求，產品利潤率降低，企業應當控制產量。但如今的煤炭行業是一個勝者為王的時代，誰能在這場轉型升級的戰役中活下來誰就是英雄。”李希勇接受經濟導報記者采訪時表示，當前的困境遠非煤企“抱團 ”取暖就能解決那么簡單。國家改變“以GDP論英雄”的考核體系，實施能源消費強度和消費總量雙控制，嚴重擠壓了煤炭消費增量空間。但與此同時，以節能環保和高新技術為支撐的綠色經濟，正成為新的經濟發展模式。

在這一背景下，李希勇認為，通過實施區域結構優化戰略，建設優勢核心基地，走清潔、高效利用之路，將是這一傳統產業破解困局的唯一出路。

為加強區域化承載能力，兗礦集團明確了“國際化綜合能源供應商和增值服務商”的自身定位，著力打造本部戰略核心基地、陜蒙戰略重心基地、貴州戰略融合基地、新疆戰略儲備基地、澳洲海外戰略儲備基地、加拿大海外戰略支撐基地，形成了“功能突出、特色鮮明、優勢互補、協同高效”的區域發展格局。

正是在本部挖潛增效、外部加速布局的戰略引領下，去年兗礦集團完成煤炭產量8419萬噸，實現營業收入1056億元，經營利潤1.6億元。

海外戰略步步為營

近年來，兗礦集團積極實施“走出去”戰略，通過兼并收購等手段，逐漸成長為一個現代化的跨國煤炭企業，也讓企業嘗到了實實在在的甜頭。其中，出資33億澳元成功收購澳洲菲利克斯煤礦，更是被業界稱為我國資源型企業獲取海外資源的典型案例。

不僅如此，李希勇還透露，兗礦出資2.6億美元收購俄羅斯阿康股份有限公司在加拿大薩斯喀徹溫省的19項鉀礦勘探許可權，估算潛在資源量約398億噸，目前正在前期開發階段，預計2016年將具備建礦條件。

據了解，中國鉀肥需求量占全世界的20%，但已探明可供開采的鉀鹽資源量約5億噸，蘊藏量僅占全球的1.6%。作為國內稀缺的戰略資源，兗礦集團位于加拿大的鉀礦資源具有非常廣闊的開發前景。

技術資本輸出去，優質資源拿回來。兗礦“走出去”戰略的成功，不僅僅是靠準確把握時機，還有通過先進的技術與管理優勢，把資源優勢]轉變為經濟優勢。作為目前世界上最先進的采煤技術，其具備自主知識產權的綜采放頂煤技術便是其中的代表。

在國際化進程中，兗礦從出口、技術轉讓逐步向對外直接投資方式升級，完成了由最初商品出口貿易發展到對外直接投資組建跨國公司，具備了國際化公司的基本要素。“手術刀”伸向核心層

“從兗礦集團自身看，‘十一五’以來，兗礦集團在高速發展的同時，積累了很多潛在矛盾，發展方式不科學、體制機制僵化、管理方式粗放等問題比較突出。同時，本部礦井生產接續和持續發展面臨巨大壓力，推動本部產業、人員轉移迫在眉睫。”李希勇表示。

為“止血”減虧，提升企業運行質量，兗礦集團今年正式將改革的“手術刀”伸向了體制機制和總部機關這一“核心層”，完成了兗礦歷史上規模最大的總部機關機構“瘦身”改革。

李希勇介紹說，此次“大部制改革”，并不是簡單地削減機構數量，而是按照業務流程相近的原則，對職能相同、相近和相關的部門進行有機整合 。組建大部室，不僅減少了部門和科室間的溝通協調環節，降低了行政成本，還有利于發揮自身組織優勢，提高行政效率。此外，方案還分離了職能部門的服務功能，搭建共享平臺，成立服務中心，構建“小機關、大服務”格局。

在“瘦身”改革的帶動下，兗礦不僅明確了各層級管理定位，界定各層級責權體系，而且相應的管控措施也得到了優化設計，實現了集權有道、分權有序。