上期文章談到了國家石油公司（NOC）的三次輝煌和“高光時刻”。究其動因，不外乎這幾種，一是產油國（主權國/東道國）的強勢，帶動本國NOC的崛起，比如伊朗和委內瑞拉；二是油氣資源的戰略性和不可再生性，“資源為王”喧囂塵上，比如沙特和俄羅斯；三是國內石油工業改革開放的紅利充分釋放，推動NOC做大做強，比如中國的三大石油央企；四是義無反顧的全球化和技術創新、管理變革，催生一批IOC般的NOC，如意大利石油（ENI）、法國石油（Total）和挪威石油（Equinor）。

遺憾的是，進入本世紀第二個十年，除了上述已經華麗轉型為IOC的歐洲國家石油公司，仍保持較強的核心競爭優勢和可持續發展之外，其余大多NOC均顯示出某種程度的“疲態”，進入了“低景氣周期”，有的甚至進入“至暗時刻”。

當前，NOC面臨的困境和挑戰著實很多，諸如大而不強、戰略缺失、效率低下、成本高企、缺乏靈活、激勵失效、改革乏力等等，可謂“應有盡有”。造成這些問題的內外部原因也很多，比如油價暴跌、資源富余、市場低迷、大國博弈、國家失敗、地緣動蕩、政局不穩等等，也可謂“不勝枚舉”。稍作梳理，不難發現，造成大多國家石油公司最近十年“走麥城”的原因及表現不外乎以下四種。

1、“能力缺失”帶來的挑戰

當“資源為王”重新讓位于技術、資本和管理“三駕馬車”時，當高油價讓位于低油價時，一些既沒有技術利器、又沒有巨額資本、更沒有先進商業模式的NOC，只能“勢不可擋”地沉淪下去。

我們知道，?？松?、殼牌、BP等行業翹楚和跨國石油巨頭，之所以經歷百年而不衰，之所以歷經幾輪油價的起伏而保持強大的競爭優勢，靠的就是“技術、資本和管理”三駕馬車齊頭并進。這些公司既擁有行業領先的技術利器和科技創新體制機制；又通過良性公司治理、實力強大的機構投資者、商業和金融保險等機構的支持而擁有持續的資金實力；而且能夠通過管理創新和變革，動態而靈活地調整與公司發展戰略相適應的組織架構、業務流程和業務模式。這當中尤以科技創新為重中之重，石油行業歷次取得重大突破、絕處逢生，無不與重大科技突破相關。從陸上深層鉆井到大位移井開采，從三維地震勘探技術到超深水工程作業，從水平井多節分段水力壓裂（頁巖油氣開發的核心技術）突破到數字化智能化采油等等，石油公司因為擁有以上技術而變得更強、成本更低、效率更高。IOC由于以上三駕馬車而保持持續輝煌，而三駕馬車的本質實際上是“現金為王”。

于NOC而言，它們普遍缺乏這“三駕馬車”，但NOC手中有資源。油氣資源的另一面就是產量和收入，當資源在供不應求、體現其戰略性的時候，就可以輕易轉化為收入、利潤乃至“石油權力”，從而大大提升產油國及國家石油公司的實力。這時候，連IOC對NOC都要退避三分。特別是本世紀第一個十年，由于中國等亞洲新興經濟體的快速發展，對石油天然氣資源的依賴不斷加深，全球新增石油產量的70%以上被中國等新興經濟體所消耗。而彼時美國和歐盟等發達經濟體對油氣的需求也持續保持旺盛，2003年，美國的石油對外依存度達到了高峰，對中東等全球石油富集地區的干預頻繁。上述因素更加強化了人們“資源為王”的意識。其帶來的結果就是“石油峰值論”大行其道、國際油價不斷飆升。在強大的資源和高油價驅動下，NOC們個個神氣活現、雄心勃勃，甚至忘記了還有“三駕馬車”這回事。

好景不長，2014年下半年以來，技術突破驅動頁巖革命成功，美國油氣產量大增，能源獨立在望，對外依存度驟降；后全球金融危機時期的全球經濟持續低迷，拖累了石油消費，改變了全球油氣市場格局；再加上OPEC和非OPEC產油國的產量不升反降，油價一路狂瀉。“資源為王”已然成為過眼煙云。國家石油公司的日子愈加難過，量價齊跌的窘境導致公司經營管理困難重重。特別是今年以來，新冠疫情和油價暴跌對所有石油公司形成了“兩面夾擊”，但由于NOC普遍缺乏“三駕馬車”，受到的負面影響更大。

2、“轉型不力”帶來的挑戰

在能源轉型、低碳環保成為全球共識，且全人類正以更大力度推動“去碳化”的大背景下，NOC因行動遲緩而難以滿足人們的預期，外界對它們的信心普遍不足

盡管就全球范圍內而言，石油天然氣在一次能源消耗中的占比依然在55%以上，遠遠高于其他非化石能源的占比。而且據各種機構預測，石油天然氣作為第一大能源品種，其主力地位至少還能延續至2050年前后。但一個不爭的事實是，能源轉型的步伐在加快，低碳環保已成為全球的共識，這對石油公司提出了日益嚴苛的環保要求。

截至目前，五大IOC（?？松づ?、BP、雪佛龍、道達爾）均成立了相對獨立的新能源部門（專業公司），積極探索能源轉型之道，每年投入巨資（每家公司年均約10億美元）積極發展太陽能、風能、生物質能源等新能源領域。BP公司更是宣布在2050年到來之際，要實現全公司的“無碳化”生產。也就是說，到2050年，BP將不是一家石油公司，而是一家非化石能源公司。

盡管新能源業務于IOC們而言尚處于大規模投入階段，尚不是公司的贏利點和“現金牛”，但其產生的示范效應（先進性）和品牌效應卻是傳統能源無法比擬的。

相比IOC的積極主動，NOC們顯得比較遲緩。大多NOC在是否發展新能源上沒有明晰的戰略路徑和發展目標，在投入上更加捉襟見肘。這就導致外界和民眾對NOC的未來發展表示擔心，對公司的轉型和創新能力表示懷疑，進而進一步影響公司的形象和品牌。特別是那些在資本市場上市的NOC，較少涉及甚至無緣新能源發展，將會導致投資者對公司的未來發展和成長性信心不足。其結果只能是公司的股價持續低迷，盡管公司當期的財務表現仍然不錯，但別忘了，投資者投資的是公司的未來和預期，而不是當下。

3、“泛政治化”帶來的挑戰

一些NOC被貼上了“國家王牌、主要出口創匯者、政府財政收入主要來源、全國最大企業”等標簽，承擔著無限政治和社會責任，而在國際關系博弈和地緣政治沖突中首先淪為“犧牲品”

相比IOC，NOC承擔的政治責任和社會責任無疑要大很多，甚至是無限連帶責任。這樣的事例屢見不鮮，以中國的三大石油央企為例，常常是在油品供應出現緊張的時候，必須不顧一切地保障供應，而且是壓價供應，以保障國民經濟穩健運行；以市場化機制從國外進口的天然氣，必須以指令性的價格在國內銷售，由此帶來的“價格倒掛”和損失必須由企業自行承擔；國際形勢趨緊和大國博弈加劇時，必須千方百計保障國家能源安全。當然，這是國家石油公司的使命和責任，但由此帶來的對企業效率和效益的侵蝕，是NOC難以和IOC在盈利能力和可持續發展上一較高下的重要原因。

以上還不是最慘的，最狠的一種情況是，國家的經濟命運似乎全部壓在了唯一的國家石油公司身上。特別是那些全球性的油氣生產和出口大國，石油收入通常是GDP的20%左右，上繳的稅費通常是國家財政收入的50%左右，而石油出口收入往往是國家外匯收入的80%以上，于這樣的國家而言，其國家石油公司是“千萬寵愛于一身”，但也往往是在危機爆發時第一個受到沖擊的。

這方面最典型的就是PDVSA（委內瑞拉國家石油公司）了。曾經，PDVSA是全球最著名的NOC之一，常常位居全球50家大石油公司的前三甲，其能力和水平與沙特阿美公司（SaudiAramco）不相上下，其產量水平曾常年維持在300萬桶/日（年產1.5億噸）以上。遺憾的是，自2005年以來，委內瑞拉和美國的關系不斷惡化，PDVSA在委的石油生產、出口，以及公司在美國的資產運營均受到嚴重沖擊。乃至今年以來，美國對委石油出口和能源金融實施更加嚴苛的制裁，而PDVSA的產量水平也降至80萬桶/日以下，由全球一流NOC淪為無足輕重的小角色。

而更讓人遺憾的是，委政府對PDVSA進行“泛政治化”“準軍事化”管理，公司的石油收入幾乎全部被用于各種政府支出和老百姓的福利，公司已基本被“吃干榨凈”。據與PDVSA有接觸的朋友講，PDVSA當前基本上已被馬杜羅政府軍事接管，公司充斥著不懂技術和生產的“行政人員”，原先一批懂技術和管理的專業人員，大多已離開公司，有的已逃離本國、遠走他鄉。

4、“改革滯后”帶來的挑戰

一些國家的石油行業上一輪改革紅利釋放殆盡，新一輪的改革尚未進行或尚未見效，再加上企業的領導力和活力度不夠，導致NOC的競爭力和盈利能力持續下降

還是以我國的三大石油央企為例，前文說過，我國三大石油央企脫胎于石油工業的改革和發展。自1978年改革開放以來，有兩次重大的改革所釋放的紅利，對于促進三大石油央企迅速做大做強、進而具備成為世界級企業的基礎，發揮了“火車頭”“牽引力”作用。比如，1978年率先啟動的我國海洋石油領域的對外開放，和1983年啟動的公司制改革，分別成就了中海油和中石化；而1998年開啟的我國石油石化行業改革重組以及海外上市行動，更是造就了新的中石油（CNPC）和中石化（SINOPEC）這兩家上下游一體化的巨型石油石化企業。最近幾年，這兩家企業在全球財富500強的排名從未掉出過前五，而在公司經營狀況最好的時候，其平均投資回報也不輸國際大石油公司的平均水平。

目前，距離1998年的那次改革已經過去了20多年，盡管三大石油央企按照國家相關要求在改革創新的道路上不斷探索，但新一輪更大力度改革的著眼點、發力點到底在哪，似乎還未找到，更談不上改革所帶來的紅利了。

與三大石油央企類似的還有巴西國家石油公司（Petrobras），過去幾年，Petrobras因管理層腐敗丑聞而遭集體解職，巴西政府對該公司的進行了重組改革，公司的業務也進行了大幅度調整和收縮，從一家國際化的國家石油公司變得更加本土化，更聚焦于巴西海域的勘探開發。但截至目前公司的整體財務表現和盈利能力依然不佳，尚不如我國的石油央企。

以上從四個角度闡述了NOC當前所遭遇的挑戰和困境。捫心自問，國家石油公司最大的挑戰還是來自內部，這個內部涵蓋本國國家的內部，而不單單指企業內部。說到底，根子上還是體制機制和管理的問題，導致NOC往往“戴著鐐銬跳舞”，無法放開手腳與IOC們同臺競技。正如很多年前，一位從事石油企業經營管理多年的上級領導告訴清泉的，“除了個別歐洲國家石油公司轉型成功外，絕大多數NOC永遠成不了IOC”。他用了“永遠”這兩個字，可見是多么絕望。

當然，以上所有評判的標準是以現行歐美先進企業作為標桿來比較的。如果標準和體系變了，就像我們現在很多人在強調的“中國特色”“中國道路”“中國模式”，則另當別論了。